無論在學校或是職場都脫離不了團隊合作,但團隊合作卻又最容易引起糾紛,只要人數變多,就會從四面八方傳來無數意見,這時候身為一個團隊的領導者就佔據重要的角色。
一名好的領導者,除了需要帶領團隊前進,整合所有人的意見,並統整規劃,提供團隊有更好的發展可能,除此之外,了解每位成員的狀況,適時給予有效鼓勵,提升士氣都是必要的技能。
唯有打造良好的溝通環境,才能讓團隊毫無顧忌地合作,說出真實看法,做出有效的決策和判斷。
{本文經授權轉載自經理人,首圖取自《金科長》_IMDb}
無法凝聚的團隊問題出在哪?
圖片來源:《金科長》_IMDb
山田任職的電商公司最近因為景氣不佳,加上同業競爭,營收不斷下滑,上級要擔任主管的山田想辦法把業績做起來。
在月會上,山田告訴團隊,公司要求3個月內一定要做到5000萬元業績,並向團隊喊話,這麼做都是為了公司能持續成長。
沒想到,大家並不買單,認為他不夠體恤同仁追業績已經很辛苦了,怨聲四起;面對部屬抗拒,山田也感到非常沮喪,不理解問題究竟出在哪裡。
▌掌握詢問方法,提高工作效率
建立團隊,就是要讓原本困難的課題能夠迎刃而解,但大多時候出了問題,不但彼此無法進行交談,還會降低效率,甚至導致專制管理的狀況。
從小到大,我們都身處在團隊之中,就算長期擔任成員,但總有一天也會需要擔任領導的角色,這時候了解團隊的運作模式就很重要。
避免無限畫大餅,試著從員工角度思考
圖片來源:《金科長》_IMDb
《主管要知道的第1件事》一書提到,管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)指出,向下溝通會失敗的原因有3,首先,主管傳遞訊息時,經常是從「自己」的角度出發,再往「下屬」的方向去思考,而不是以「我們」的視角。
其次,主管如果總是打高空「宣傳」願景,也不容易獲得員工認同,反而令人感到厭倦、反感。杜拉克強調,「所有宣傳的最終結果,並非產生狂熱者,而是產生犬儒主義者(cynicist,意指對組織與主管抱持懷疑與抱怨的人)。」
第三,溝通總是變成要求。像是主管要求下屬做某些事、或相信某些道理;但除非主管傳達的訊息,在下屬的價值觀中也認為重要,不然也不算溝通。主管真正的工作,是替員工著想,建立能夠凝聚士氣的團隊。
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《迪士尼把員工變一流の教練模式》一書指出,當內部溝通卡關時,主管應該先問問自己,是否主動找過每位成員交談?
強調主管應該主動進行對話,並且懂得傾聽下屬的聲音,聽出話裡的感受。
《高效團隊都在用的奇蹟式提問》作者安齋勇樹亦提醒,「對話」是不否定對方觀點,對不同角度採取兼容並蓄的態度,理解對方是基於什麼立場提出這樣的建議或訴求,讓團隊能加深彼此的了解,也能對目標更有認同感。
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避免施加壓力,創造可以自由討論的團隊
圖片來源:《金科長》_IMDb
只不過,鮮少下屬敢於、或願意向主管表達真正的想法,安齋勇樹認為,此時主管可以透過提問的技巧,引導下屬說出自己的需求,進而塑造團隊正向積極的溝通氛圍,提升團隊戰鬥力。
以會議討論來說,首先,管理者要尊重成員、不否定他們的發言。
例如,下屬提出一個專案企畫,假如管理者覺得不理解,好的提問像是「在這個報告中你想強調的是什麼?」如果管理者馬上質問「提這個企畫案,是不是搞不清楚專案的方向?」下屬必然感到壓力,最後也只能草草結束,但根本沒有解決問題。
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其次,營造讓人樂意回答的氣氛。人有趨吉避凶的本能,假如感覺討論氣氛不對,那麼多數人都會保持沉默。
像是「公司的主力商品為什麼賣不動?」這種問法的本身就帶來壓力。管理者可以透過有趣的提問,來引導下屬思考,例如「如果要在暢銷商品上,增加一個新功能,你覺得那會是什麼?」勾起人的玩心、願意表態,增加互動機會。
此外,日本發問專家、發問經營研究所負責人、《問對問題,80%的工作難題下屬會自己解決》作者松田充弘指出,發問順序也是影響下屬是否願意表達想法的關鍵。
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舉例來說,管理者想要了解下屬工作卡關的原因,如果劈頭就問「最近專案不順利嗎?」可能會讓他感到被質問,而變得既緊張又充滿防備,反而沒辦法好好溝通。
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他建議,提問時應先讓下屬聚焦在進行順利的部分,並搭配適時的稱讚,有助於讓下屬敞開心胸。像是「這次的活動準備得還好嗎?目前哪些事進行得特別順利呢?」
再從下屬的回答中,找到可以獎勵的素材,肯定下屬,最後再切入正題,詢問對方遇到的困難,「目前需要解決的問題是什麼?」進而協助員工找到突破困局的方法,達到溝通目的。
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