主题专栏 2021年12月23日

全家便利商店不受限制的「老二哲学」：玩转变动宿命，用科技解决未来问题

撰文溫怡玲

1988年12月2日，全家便利商店第一间店在台北车站商圈开幕，是日本全家建立的第一个海外据点。同年，也可以称为台湾流通业元年，在全家正式成立之前，包括安宾（am/pm）和福客多等便利商店也已成立，台湾的流通业进入第一波新零售时代。当时，台湾有已成立十年的统一超商，虽然仍是统一食品的一个事业单位，但毕竟已有先行者优势与品牌知名度。

创立之初就有一位遥遥领先的大哥，已经有一百多家店的基础，如何在同时起跑的诸多便利商店中脱颖而出成为领先群？

「我们是second mover，如果一直跟着前人的做法，大概走不出一条路，」全家便利商店会长潘进丁从不讳言，身为市场老二，「必须不断研究，找寻各种创新的可能性。」一路走来，全家有许多创新的商品与服务，从停车费代收、卖霜淇淋、烤地瓜到超商取货等，都是带动产业转变的成功创新。全家很早就开始销售冷藏便当和三明治，甚至卖过手机、做过水电维修，这些尝试有些是草草收尾，有些曾让全家重重摔跤。不过，勇於创新的精神至今没有改变。

｛本内容节录自《企业创生．台湾走新路：企业五大转型突围心法，打造新护国群山》，由商周出版提供，仅反映作者意见，不代表诚品立场；未经授权，请勿转载｝｛首图来源：Pongowu＠Wikimedia Commons）

▌市场老二的宿命：不断找寻创新的可能

「为了求生存，老实说，我们是比较敢挑战，」全家便利商店董事长叶荣廷举例，连表面上看起来简单的卖地瓜，都经历一段痛苦的过程，才终於找到解决方法。原因是，地瓜品质受限於产季有极大差异，全家贩售的台农五十七号，农历11月到隔年3月最好吃，过了产季之後纤维粗又多，口感差别很大。叶荣廷说，刚开始时不明白，原本很受欢迎的产品，怎麽忽然之间涌来一大堆客诉？为了突破季节对於地瓜品质的限制，只好到处请教专家并且跟厂商讨论，该如何保存、怎麽烤，才能维持一致的甜度和口感。

关键决策一：设立物流中心

成立至今三十多年，正好也是台湾从「柑仔店」时代进入「电子商务」的关键时刻，全家如何始终稳居零售业浪头？

潘进丁与叶荣廷一致认为，在只有八家店的时候就独排众议设置物流中心，是相当关键的决策。「其实当初用理性思考是不应该做的，」1988年加入全家担任第五店店员的叶荣廷回忆，「比较强势的厂商还会说『我的配送车比你多，为什麽要把货送到你们的物流中心？』开始时怎麽谈都谈不通。」

潘进丁分析，这个决策的关键思考在於：究竟应该在规模还小的时候就做好基础建设？或者等到真正有需要时再开始进行系统建置？

以全家而言，由於一开始就从日本学习建立系统，「先建系统把基础建设做好，」潘进丁指出，这是日本流通业的经营方式。例如，当时台湾还没有条码系统，全家就开始研究如何简化营运复杂度，甚至自行找永丰余印制商品条码，发到门市，要求门市人员使用条码来订货、销售与库存管理，每家分店里面都有一本条码簿，用来对照商品名称与条码。

刚开始做这些事情，看在外人眼中颇有「杀鸡用牛刀」的感觉，但却也因为拥有自己的物流系统，使得日後在营运调度，甚至开展电子商务时，都能掌握先机，从大队便利商店新兵中脱颖而出。

潘进丁分析，无论是像亚马逊一样从科技业跨界而来的「非典型零售商」，或擅长从原料、商品制造一路到销售的实体零售业者，在全球运筹（Global Logistic）的发展下，物流一定是兵家必争之地。在2020年新冠疫情席卷全球之後，物流的重要性更为明显。

关键决策二：开放加盟

第二个关键点，叶荣廷认为是大量开放加盟。全家从1990年就开放加盟店，大幅加快了展店速度，目前台湾全家的加盟店比例约90%，与日本相差不多。在某些产业，开放加盟常令人担心品质难以控管，但若从结果来看，加盟店对於便利商店有很大好处。

「大家以为做加盟会有经济规模，加盟主会帮你带钱带人创造流量，其实完全不是，」叶荣廷说，从全家的经验来看，「你必须想方设法要进步，加盟主会逼着你非进步不可，」叶荣廷说，成长其实是被逼出来的，「一个是被加盟主逼，一个是被同业逼的。」

第二个好处，则和工作人员的稳定性与职涯有关。便利商店能覆盖的商圈很小，以前还有大概五百公尺，现在估计只剩一百公尺，也就是说，一般人大都只会到离家一百公尺内的便利商店消费。正因为商圈覆盖面积小，所以店主必须要深耕商圈，跟附近的居民保持良好的关系。叶荣廷进一步指出，当然这点理论上直营店也做得到，但如果聘请一个员工在那个店待两年，没有晋升，这个员工肯定就辞职，一切打掉重来。

加盟店的好处，通常合约长达七年甚至十年，所以加盟主只要愿意用心经营，附近商圈的人没有不认识的。叶荣廷举例，甚至娃娃车送小朋友回家时，家长临时有事不在，还会打电话拜托附近的店长帮忙带一下孩子，「大概就是这样的邻里关系，这是书本上完全不会写的。」

图片来源：玄史生＠Wikimedia Commons

关键决策三：重新定义「便利商店」

便利商店在台湾发展的第一个阶段，是以食品和日用品贩售为主，早期也有很多报纸杂志，後来又增加便当和饭团等鲜食，但其实各家超商差别不大。要如何做出自己的特色与差异化？全家回到便利商店的本质思考，「便利商店，顾名思义就是需要便利，」潘进丁说，於是他们开始研究在这个小小的商圈里，消费者生活上还有什麽不方便？这个思考，使得全家从「追求便利性」进入「提供差异化商品及多样化服务」，也重新定义了「便利商店」。

叶荣廷表示，当时员工到日本观摩，发现日本的便利店会代收一些单据，这给了大家灵感，回来之後就找银行讨论是否能够代收费用。沟通一轮之後，虽然有两家规模相当大的银行很感兴趣，但苦於财政部不肯答应。努力了一年多，最终仍无功而返。

直到1997年在陈水扁担任台北市长时，转机出现，台北市希望改革停车费的收费方式，找通路代收路边停车费。问题是，停车单上并没有条码，手续繁琐、单笔金额又小，所以一开始没有通路愿意接手，全家自告奋勇成为第一家提供代收服务的便利商店。从此开始，逐步延伸到电话费、电费、水费、学费与信用卡帐单，现在甚至连社区的管理费都可以代收。很快地，代收的服务从全家扩大为所有便利商店的必备服务。这个改变是台湾便利商店发展非常重要的一步。叶荣廷说，纯就获利而言，代收的手续费并不多，但是人流带来的并买率大概20%，也就是缴费同时顺便购物的人大约有两成，不容忽视。其次，代收也改变了便利商店的获利模式，「台湾便利商店的密度这麽高，就是因为有代收作为支撑。」叶荣廷说，也由於代收建立起来的收费系统，加速了台湾电子商务发展，「大约有七、八成的网购消费者选择在超商取货，是大家心目中的首选。」

便利商店的功能就此逐步扩张，不再只是方便买东西的地方，而成为「街区服务中心」，这是最关键的转变。大约在2000年左右奠定了基础，民众也养成到便利商店购买食物和日用品的消费习惯，潘进丁称之为「便利商店在台湾取得公民权」。这一年，全家正好达到一千店。

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▌累积错误，两大学习摸索出成功之路

从零到一千，除了众所皆知的几项重要成功创新之外，全家也从多次失败中学习到不少功课。

「我早期在店里面工作，非常清楚店里的变化，」叶荣廷说，早期做便利商店想的是「我要卖什麽给顾客」，全家既然是日商设立的公司，一开始必定是将日本贩售的商品导入。

「店里大概40%是进口商品，顾客根本叫好不叫座，」他强调，这种以内需为主的零售业，就需要本土化，「没有本土化不行！」这是全家营运初期学到的第一个重要功课。

潘进丁说明，这牵涉到「标准化」与「在地化」的取舍，像便利商店以贩售加工食品与日用品为主，要满足消费者对於「便利」的需求，一定要了解当地的生活模式、要接地气。但是像星巴克（Starbucks）这样的咖啡连锁店，则可以先走标准化路线，再慢慢加入当地特色，和便利商店的模式不一样。

第二个学习是，有些事虽然对，从国外的例子来看也会成功，但如果时机不对，离消费者的需求太远，同样会失败。

例如早在1988年全家就开始卖日式的十八度冷便当。这在日本没问题，但与台湾的生活习惯不合；用微波加热吗？又觉得不安全，「隔壁面摊现煮的比你还便宜、还好吃，」叶荣廷说：「所以我们大概卖倒了两家便当工厂。」但现在便利商店不只能卖便当，还有牛肉面、各式汤品甚至麻辣锅都没有问题，「消费需求就是这样在演进的。」

全家便利商店最知名的一堂功课是卖手机。当时手机刚出现，内部研究过後认为，3C产品的单价跟毛利高，且完全规格化、不需要店员再加说明，很适合超商贩售。不料投入大量资金进货之後才发现，3C产品的更新速度快，还没来得及开始卖，新型手机已经上市，旧机根本卖不掉。但由於全家已经买断整批货，所以这个决策造成公司非常大的损失。叶荣廷笑着说，如果不是全家有容许犯错的创新精神，「我们早就被砍头了。」

潘进丁说，从这个单一事件学到了，3C产品不要实体上架进货，最好是预购，客人先订再到店取货，所以基本精神还是卖服务而不只是卖产品。最重要的学习则是，决策不可脱离消费者太远。

相当熟悉日本的潘进丁说，日本有一句话叫「半步行」，意思是领先半步就好，「比消费者领先太多的话，接受度还不到的时候，学习成本会太高，」这是全家从各种错误中所学到的重大课题。

2005年日本爱知万博会内的限定店（图片来源：Gnsin＠Wikimedia Commons）

▌不为数位而数位，用科技解决「未来的问题」

以街区商圈与消费者需求作为经营核心，全家便利商店的数位化在这几年让消费者们相当有感，例如手机预购咖啡，不仅取代过去的纸本登记，还可以随时送给亲友或同事，只要带着手机，就能在全台湾各店领取。不过，叶荣廷强调：「我们不是为了数位化而数位化，而是在想未来会碰到什麽问题。」

叶荣廷指出，像高龄化社会是一个可预见的未来，原本便利商店主力消费客群是二十几岁到三十九岁，年轻人一周来店超过五次，六十岁以上的大概只有三次多一点。但台湾年龄中位数目前已经超过四十岁，所以一定要扭转局势。

还有人口结构造成的缺工问题，十八至六十五岁的劳动人口平均每年减少十六到十八万人，但是便利商店是劳力密集的产业，这个可预见的未来又该如何面对？

当然谈流通业最重要的趋势就是网路购物崛起，新冠疫情之後，「我们觉得它是回不去的，对消费行为是不可逆的，」叶荣廷分析，当网路购物成为消费行为的常态後，实体零售业者必须思考的就是，「我要被排除在外还是要介接？」
新科技快速发展使得商业模式不断翻新，过去成功的经营模式在未来不见得有用，因此全家在定义问题之後，就设定了一些目标，而数位化则是用来达成目标的方法。全家推动会员制就从这个概念出发。

首先，经营顾客的终身价值，是全家希望能够达到的目标。叶荣廷说，过去经常是「开发一个商品想卖给很多人」，但现在希望做到的是「卖很多产品给同一个人」，要解决的问题就跟之前完全不同。「你认识他吗？你了解他吗？你在乎他吗？他喜欢的是什麽？」叶荣廷连问了几个关键问题，而这些都必须从顾客辨识开始着手。

「一开始我们还想要投机取巧，」叶荣廷口中的「投机取巧」，指的是希望以合作方式让别的企业把会员带进来，但很快发现别人根本不愿意分享资源。「我们就想，与其靠别人，不如自己来。」这个转念，促成了全家开始做自己的会员，透过APP的开发与应用，不仅解决客户痛点，还提升会员的忠诚度与其他附加价值。2021年全家的会员数已经突破一千三百万，稳居四大超商之首。

日本城崎温泉分店（图片来源：Tokumeigakarinoaoshima＠Wikimedia Commons）

全家目前数位化发展的重点有两个，一个是系统建立，另外一个则是数据研发。系统部分主要指的是供应链数位化与营运自动化，而数据研发则是尝试从资料库行销起步，最终能够开发出预测模型，早一步预测消费行为与趋势的转变。零售业原本就有很多数据，但过去经常只是拿数据来参考，还没有把数据当成决策依据，与理想之间还有一段距离，叶荣廷强调：「必须把domain knowhow跟演算法技术结合，在我们的场域进行多次实验之後，那个数据才有价值。」

预测未来，是每个产业都希望能够达成的目标，对便利商店而言更是重要。「我们这个行业面对变动已经习以为常。」什麽叫变动？叶荣廷说，像温度的改变，今天二十八度、明天三十度，根据全家的统计，温度每升高一度就会增加7.9个客人，「这些客户进来了会买什麽东西？我们就要去因应。」

不仅每天有短的变动，还有大且慢但回不去的变动，例如网路购物、人口结构改变、数位支付，以及商业模式的推陈出新，这些都是不可逆的趋势，需要长期投资，并且提早进行基础建设。

从「柑仔店」时代一路走入新零售大浪中，2021年，因新冠疫情的巨大冲击，消费型态迅速转变，零售业受到极大冲击。但在此同时，统计到2021年8月为止，全家店铺数为三千七百七十店，稳坐便利商店亚军地位，不过市值数度超越第一名；2020年营收突破853.7亿元，年增9.8%，全年净利为21.3亿元，年成长16.3%。此时，便利商店在大众心目中也早已转变为「统一、全家和其他超商」。

而且，社会对於便利商店产业的评价，不再单纯只看店铺数或者获利，还有与客户的关系，甚至包括对产业的贡献。很多人可能不知道，自从全家开始卖地瓜之後，台湾的地瓜就没有跌过价，现在契作有一千两百公顷，更是稳定市场的力量。

叶荣廷说：「我们也找过农委会谈，如果地瓜可以，那其他农产品可不可以？我们想进一步协助台湾农业。」

全家「老二哲学」的创新力与影响力，显然相当值得期待。

以先行者的经验，翻转困境、突破成长，带动产业共好！
《企业创生．台湾走新路：企业五大转型突围心法，打造新护国群山》