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全家便利商店不受限制的「老二哲学」:玩转变动宿命,用科技解决未来问题
撰文 溫怡玲1988年12月2日,全家便利商店第一间店在台北车站商圈开幕,是日本全家建立的第一个海外据点。同年,也可以称为台湾流通业元年,在全家正式成立之前,包括安宾(am/pm)和福客多等便利商店也已成立,台湾的流通业进入第一波新零售时代。当时,台湾有已成立十年的统一超商,虽然仍是统一食品的一个事业单位,但毕竟已有先行者优势与品牌知名度。
创立之初就有一位遥遥领先的大哥,已经有一百多家店的基础,如何在同时起跑的诸多便利商店中脱颖而出成为领先群?
「我们是second mover,如果一直跟着前人的做法,大概走不出一条路,」全家便利商店会长潘进丁从不讳言,身为市场老二,「必须不断研究,找寻各种创新的可能性。」一路走来,全家有许多创新的商品与服务,从停车费代收、卖霜淇淋、烤地瓜到超商取货等,都是带动产业转变的成功创新。全家很早就开始销售冷藏便当和三明治,甚至卖过手机、做过水电维修,这些尝试有些是草草收尾,有些曾让全家重重摔跤。不过,勇於创新的精神至今没有改变。
{本内容节录自《企业创生.台湾走新路:企业五大转型突围心法,打造新护国群山》,由商周出版提供,仅反映作者意见,不代表诚品立场;未经授权,请勿转载}{首图来源:Pongowu@Wikimedia Commons)
▌市场老二的宿命:不断找寻创新的可能
「为了求生存,老实说,我们是比较敢挑战,」全家便利商店董事长叶荣廷举例,连表面上看起来简单的卖地瓜,都经历一段痛苦的过程,才终於找到解决方法。原因是,地瓜品质受限於产季有极大差异,全家贩售的台农五十七号,农历11月到隔年3月最好吃,过了产季之後纤维粗又多,口感差别很大。叶荣廷说,刚开始时不明白,原本很受欢迎的产品,怎麽忽然之间涌来一大堆客诉?为了突破季节对於地瓜品质的限制,只好到处请教专家并且跟厂商讨论,该如何保存、怎麽烤,才能维持一致的甜度和口感。
关键决策一:设立物流中心
成立至今三十多年,正好也是台湾从「柑仔店」时代进入「电子商务」的关键时刻,全家如何始终稳居零售业浪头?
潘进丁与叶荣廷一致认为,在只有八家店的时候就独排众议设置物流中心,是相当关键的决策。「其实当初用理性思考是不应该做的,」1988年加入全家担任第五店店员的叶荣廷回忆,「比较强势的厂商还会说『我的配送车比你多,为什麽要把货送到你们的物流中心?』开始时怎麽谈都谈不通。」
潘进丁分析,这个决策的关键思考在於:究竟应该在规模还小的时候就做好基础建设?或者等到真正有需要时再开始进行系统建置?
以全家而言,由於一开始就从日本学习建立系统,「先建系统把基础建设做好,」潘进丁指出,这是日本流通业的经营方式。例如,当时台湾还没有条码系统,全家就开始研究如何简化营运复杂度,甚至自行找永丰余印制商品条码,发到门市,要求门市人员使用条码来订货、销售与库存管理,每家分店里面都有一本条码簿,用来对照商品名称与条码。
刚开始做这些事情,看在外人眼中颇有「杀鸡用牛刀」的感觉,但却也因为拥有自己的物流系统,使得日後在营运调度,甚至开展电子商务时,都能掌握先机,从大队便利商店新兵中脱颖而出。
潘进丁分析,无论是像亚马逊一样从科技业跨界而来的「非典型零售商」,或擅长从原料、商品制造一路到销售的实体零售业者,在全球运筹(Global Logistic)的发展下,物流一定是兵家必争之地。在2020年新冠疫情席卷全球之後,物流的重要性更为明显。
关键决策二:开放加盟
第二个关键点,叶荣廷认为是大量开放加盟。全家从1990年就开放加盟店,大幅加快了展店速度,目前台湾全家的加盟店比例约90%,与日本相差不多。在某些产业,开放加盟常令人担心品质难以控管,但若从结果来看,加盟店对於便利商店有很大好处。
「大家以为做加盟会有经济规模,加盟主会帮你带钱带人创造流量,其实完全不是,」叶荣廷说,从全家的经验来看,「你必须想方设法要进步,加盟主会逼着你非进步不可,」叶荣廷说,成长其实是被逼出来的,「一个是被加盟主逼,一个是被同业逼的。」
第二个好处,则和工作人员的稳定性与职涯有关。便利商店能覆盖的商圈很小,以前还有大概五百公尺,现在估计只剩一百公尺,也就是说,一般人大都只会到离家一百公尺内的便利商店消费。正因为商圈覆盖面积小,所以店主必须要深耕商圈,跟附近的居民保持良好的关系。叶荣廷进一步指出,当然这点理论上直营店也做得到,但如果聘请一个员工在那个店待两年,没有晋升,这个员工肯定就辞职,一切打掉重来。
加盟店的好处,通常合约长达七年甚至十年,所以加盟主只要愿意用心经营,附近商圈的人没有不认识的。叶荣廷举例,甚至娃娃车送小朋友回家时,家长临时有事不在,还会打电话拜托附近的店长帮忙带一下孩子,「大概就是这样的邻里关系,这是书本上完全不会写的。」
![图片来源:玄史生@Wikimedia Commons](https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a4/Interior_of_FamilyMart_Sendong_Store_20161019.jpg/640px-Interior_of_FamilyMart_Sendong_Store_20161019.jpg)
图片来源:玄史生@Wikimedia Commons
关键决策三:重新定义「便利商店」
便利商店在台湾发展的第一个阶段,是以食品和日用品贩售为主,早期也有很多报纸杂志,後来又增加便当和饭团等鲜食,但其实各家超商差别不大。要如何做出自己的特色与差异化?全家回到便利商店的本质思考,「便利商店,顾名思义就是需要便利,」潘进丁说,於是他们开始研究在这个小小的商圈里,消费者生活上还有什麽不方便?这个思考,使得全家从「追求便利性」进入「提供差异化商品及多样化服务」,也重新定义了「便利商店」。
叶荣廷表示,当时员工到日本观摩,发现日本的便利店会代收一些单据,这给了大家灵感,回来之後就找银行讨论是否能够代收费用。沟通一轮之後,虽然有两家规模相当大的银行很感兴趣,但苦於财政部不肯答应。努力了一年多,最终仍无功而返。
直到1997年在陈水扁担任台北市长时,转机出现,台北市希望改革停车费的收费方式,找通路代收路边停车费。问题是,停车单上并没有条码,手续繁琐、单笔金额又小,所以一开始没有通路愿意接手,全家自告奋勇成为第一家提供代收服务的便利商店。从此开始,逐步延伸到电话费、电费、水费、学费与信用卡帐单,现在甚至连社区的管理费都可以代收。很快地,代收的服务从全家扩大为所有便利商店的必备服务。这个改变是台湾便利商店发展非常重要的一步。叶荣廷说,纯就获利而言,代收的手续费并不多,但是人流带来的并买率大概20%,也就是缴费同时顺便购物的人大约有两成,不容忽视。其次,代收也改变了便利商店的获利模式,「台湾便利商店的密度这麽高,就是因为有代收作为支撑。」叶荣廷说,也由於代收建立起来的收费系统,加速了台湾电子商务发展,「大约有七、八成的网购消费者选择在超商取货,是大家心目中的首选。」
便利商店的功能就此逐步扩张,不再只是方便买东西的地方,而成为「街区服务中心」,这是最关键的转变。大约在2000年左右奠定了基础,民众也养成到便利商店购买食物和日用品的消费习惯,潘进丁称之为「便利商店在台湾取得公民权」。这一年,全家正好达到一千店。
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▌累积错误,两大学习摸索出成功之路
从零到一千,除了众所皆知的几项重要成功创新之外,全家也从多次失败中学习到不少功课。
「我早期在店里面工作,非常清楚店里的变化,」叶荣廷说,早期做便利商店想的是「我要卖什麽给顾客」,全家既然是日商设立的公司,一开始必定是将日本贩售的商品导入。
「店里大概40%是进口商品,顾客根本叫好不叫座,」他强调,这种以内需为主的零售业,就需要本土化,「没有本土化不行!」这是全家营运初期学到的第一个重要功课。
潘进丁说明,这牵涉到「标准化」与「在地化」的取舍,像便利商店以贩售加工食品与日用品为主,要满足消费者对於「便利」的需求,一定要了解当地的生活模式、要接地气。但是像星巴克(Starbucks)这样的咖啡连锁店,则可以先走标准化路线,再慢慢加入当地特色,和便利商店的模式不一样。
第二个学习是,有些事虽然对,从国外的例子来看也会成功,但如果时机不对,离消费者的需求太远,同样会失败。
例如早在1988年全家就开始卖日式的十八度冷便当。这在日本没问题,但与台湾的生活习惯不合;用微波加热吗?又觉得不安全,「隔壁面摊现煮的比你还便宜、还好吃,」叶荣廷说:「所以我们大概卖倒了两家便当工厂。」但现在便利商店不只能卖便当,还有牛肉面、各式汤品甚至麻辣锅都没有问题,「消费需求就是这样在演进的。」
全家便利商店最知名的一堂功课是卖手机。当时手机刚出现,内部研究过後认为,3C产品的单价跟毛利高,且完全规格化、不需要店员再加说明,很适合超商贩售。不料投入大量资金进货之後才发现,3C产品的更新速度快,还没来得及开始卖,新型手机已经上市,旧机根本卖不掉。但由於全家已经买断整批货,所以这个决策造成公司非常大的损失。叶荣廷笑着说,如果不是全家有容许犯错的创新精神,「我们早就被砍头了。」
潘进丁说,从这个单一事件学到了,3C产品不要实体上架进货,最好是预购,客人先订再到店取货,所以基本精神还是卖服务而不只是卖产品。最重要的学习则是,决策不可脱离消费者太远。
相当熟悉日本的潘进丁说,日本有一句话叫「半步行」,意思是领先半步就好,「比消费者领先太多的话,接受度还不到的时候,学习成本会太高,」这是全家从各种错误中所学到的重大课题。
![2005年日本爱知万博会内的限定店(图片来源:Gnsin@Wikimedia Commons)](https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/82/EXPO_2005_of_Family_Mart.jpg/640px-EXPO_2005_of_Family_Mart.jpg)
2005年日本爱知万博会内的限定店(图片来源:Gnsin@Wikimedia Commons)
▌不为数位而数位,用科技解决「未来的问题」
以街区商圈与消费者需求作为经营核心,全家便利商店的数位化在这几年让消费者们相当有感,例如手机预购咖啡,不仅取代过去的纸本登记,还可以随时送给亲友或同事,只要带着手机,就能在全台湾各店领取。不过,叶荣廷强调:「我们不是为了数位化而数位化,而是在想未来会碰到什麽问题。」
叶荣廷指出,像高龄化社会是一个可预见的未来,原本便利商店主力消费客群是二十几岁到三十九岁,年轻人一周来店超过五次,六十岁以上的大概只有三次多一点。但台湾年龄中位数目前已经超过四十岁,所以一定要扭转局势。
还有人口结构造成的缺工问题,十八至六十五岁的劳动人口平均每年减少十六到十八万人,但是便利商店是劳力密集的产业,这个可预见的未来又该如何面对?
当然谈流通业最重要的趋势就是网路购物崛起,新冠疫情之後,「我们觉得它是回不去的,对消费行为是不可逆的,」叶荣廷分析,当网路购物成为消费行为的常态後,实体零售业者必须思考的就是,「我要被排除在外还是要介接?」
新科技快速发展使得商业模式不断翻新,过去成功的经营模式在未来不见得有用,因此全家在定义问题之後,就设定了一些目标,而数位化则是用来达成目标的方法。全家推动会员制就从这个概念出发。
首先,经营顾客的终身价值,是全家希望能够达到的目标。叶荣廷说,过去经常是「开发一个商品想卖给很多人」,但现在希望做到的是「卖很多产品给同一个人」,要解决的问题就跟之前完全不同。「你认识他吗?你了解他吗?你在乎他吗?他喜欢的是什麽?」叶荣廷连问了几个关键问题,而这些都必须从顾客辨识开始着手。
「一开始我们还想要投机取巧,」叶荣廷口中的「投机取巧」,指的是希望以合作方式让别的企业把会员带进来,但很快发现别人根本不愿意分享资源。「我们就想,与其靠别人,不如自己来。」这个转念,促成了全家开始做自己的会员,透过APP的开发与应用,不仅解决客户痛点,还提升会员的忠诚度与其他附加价值。2021年全家的会员数已经突破一千三百万,稳居四大超商之首。
日本城崎温泉分店(图片来源:Tokumeigakarinoaoshima@Wikimedia Commons)
全家目前数位化发展的重点有两个,一个是系统建立,另外一个则是数据研发。系统部分主要指的是供应链数位化与营运自动化,而数据研发则是尝试从资料库行销起步,最终能够开发出预测模型,早一步预测消费行为与趋势的转变。零售业原本就有很多数据,但过去经常只是拿数据来参考,还没有把数据当成决策依据,与理想之间还有一段距离,叶荣廷强调:「必须把domain knowhow跟演算法技术结合,在我们的场域进行多次实验之後,那个数据才有价值。」
预测未来,是每个产业都希望能够达成的目标,对便利商店而言更是重要。「我们这个行业面对变动已经习以为常。」什麽叫变动?叶荣廷说,像温度的改变,今天二十八度、明天三十度,根据全家的统计,温度每升高一度就会增加7.9个客人,「这些客户进来了会买什麽东西?我们就要去因应。」
不仅每天有短的变动,还有大且慢但回不去的变动,例如网路购物、人口结构改变、数位支付,以及商业模式的推陈出新,这些都是不可逆的趋势,需要长期投资,并且提早进行基础建设。
从「柑仔店」时代一路走入新零售大浪中,2021年,因新冠疫情的巨大冲击,消费型态迅速转变,零售业受到极大冲击。但在此同时,统计到2021年8月为止,全家店铺数为三千七百七十店,稳坐便利商店亚军地位,不过市值数度超越第一名;2020年营收突破853.7亿元,年增9.8%,全年净利为21.3亿元,年成长16.3%。此时,便利商店在大众心目中也早已转变为「统一、全家和其他超商」。
而且,社会对於便利商店产业的评价,不再单纯只看店铺数或者获利,还有与客户的关系,甚至包括对产业的贡献。很多人可能不知道,自从全家开始卖地瓜之後,台湾的地瓜就没有跌过价,现在契作有一千两百公顷,更是稳定市场的力量。
叶荣廷说:「我们也找过农委会谈,如果地瓜可以,那其他农产品可不可以?我们想进一步协助台湾农业。」
全家「老二哲学」的创新力与影响力,显然相当值得期待。
以先行者的经验,翻转困境、突破成长,带动产业共好!
《企业创生.台湾走新路:企业五大转型突围心法,打造新护国群山》
![《企业创生.台湾走新路:企业五大转型突围心法,打造新护国群山》](https://s.eslite.dev/upload/product/l/2682099157001/20211123060802982478.jpg)
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