贯彻职人精神的精品「Hermès 爱马仕」，如何打造企业成功的关键

撰文經理人八分生活（李岱君）

根据财报，爱马仕2023年营收为134亿欧元，较前一年度增长21%，股价上涨35%，反观奢侈品集团之首LVMH，股价年成长仅5%。这已不是爱马仕头一次赢过LVMH，多年前LVMH曾试图恶意并购爱马仕未果，爱马仕不但打了漂亮的胜仗，且近年在竞业间表现亮眼。

究竟它的魅力何在，限量包款就算要价上百万，仍让人趋之若鹜？LVMH又是如何在并购战中惨遭滑铁卢？此篇文章会一次告诉你奢侈品牌爱马仕的成功密码。

｛本文经授权转载自经理人，首图取自《On the Wings of Hermès》＿IMDB｝

永续的经营，源自於家族的向心力

人称商业巨鳄、LVMH执行长柏纳．阿尔诺（Bernard Arnault）很早就盯上爱马仕，他一惯的商业手法，是透过持续并购时尚与奢侈品牌，再加以渲染增值。

图片来源：LVMH官方网站

2000年初期，柏纳．阿尔诺先秘密收购了爱马仕4.9%的股份（在法国，若超过5%就要公开持股消息）。接着他和3家巴黎证券商对赌，在不直接持有的情况下，透过衍生商品再间接收购高达22.6%的股份。当爱马仕终於得知消息时，随时都可能因为LVMH的持续买进而将经营权拱手让人。

爱马仕的其余股权分散在200多个家族成员手上，高层立即召开会议，仅用1小时的时间凑出50.2%的股份，并签下20年内不得出售这些股权的协议，即便要交易，家族成员也有优先认购权。

於是，LVMH在并购案中以失败告终，还吃下了勒索、不正当竞争的官司，被法院判赔1320万美元，且5年内不得再购买爱马仕股票。爱马仕家族的共同协议虽然会让持股人错过更多的获利机会，但他们仍愿意齐心守护家族事业。这可归结於2大原因。

图片来源：经理人

首先是第五代经营者尚．路易．杜马斯（Jean Louis Dumas）为了不让大权旁落，设计了双重治理结构，权力核心分为「有限责任合夥人」与「无限责任合夥人」。前者可以参与日常管理方针，但只有後者才有权任命职务或是决定重大公司事项，且必须由爱马仕家族直系後代或是配偶才能担任。

其次，爱马仕从小就会培养接班人对於家族企业的忠诚度，看他们是否对艺术、商业、工艺感兴趣，甚至在青少年时期就会亲临第一线当学徒，学习爱马仕产品设计和制作的过程。每个接班候选人都是历经严格的系统训练而成，更能凝聚认同感。

图片来源：Hermès＿instagram

反观LVMH，多为青少年之後从商业领域跨入。

执行长阿尔诺的5个孩子都有商管背景，例如法国EDHEC商学院和伦敦经济学院，他们会先掌管LVMH旗下品牌，再一步步晋升到董事会。相较之下，爱马仕是从最基础的工艺打底，而LVMH则是以俯视的角度，直接从管理阶层的经营切入。

现任执行长、第六代掌门人阿克塞尔．杜马斯（Axel Dumas）表示，两家公司有不同的文化与价值观，他们希望爱马仕能够以家族企业的身份保留下来，而不是流於商业竞争，这也让爱马仕坐实了历久不衰的名号。

爱马仕品牌崛起，源自於慢工出细活的坚持

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爱马仕如今能够拥有高度的家族忠诚，品牌文化深植人心，屡屡缔造众人眼中的梦幻逸品。他们究竟如何将品牌精神一代又一代流传下去？

故事的帷幕在1837年拉开。出生於德国、到法国学习皮革工艺的泰瑞．爱马仕（Thierry Hermès）落脚於巴黎，创立了制作马具的个人品牌。十九世纪的欧洲，马匹仍为主要运输工具，马鞍、缰绳、脚蹬等都是必需品。学徒出身的他，坚持要一针一线的慢工制成，从不马虎，旷日费时的职人精神也让他在贵族圈受到青睐。

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由此可见，爱马仕在创立时就有明确的品牌定位，瞄准愿意为高品质买单的顶流客层。开业30年後，爱马仕在1867年世界博览会被授予一等勳章，在那之後更是声名大噪，受到沙皇尼古拉二世委托制造马具，从此也是欧洲皇室的爱用。

到了二十世纪初，汽车已渐渐取代马匹、贸易相较以往更蓬勃发展。泰瑞的孙子埃米尔．莫里斯．爱马仕（émile-Maurice Hermès），也是第三代接班人，与时俱进出口皮具、包袋、手套。他认为交通革新下，皮革制品将会更通用，法国的第一个拉链就是由他引进，更推出一系列旅行袋、第一个包款，更接续发表丝巾、香水等，丰富其产品线。

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埃米尔的3个女儿分别都嫁给了具有威望的大家族，建立了Guerrand、Puech 和Dumas等爱马仕家族治理的分支。

其中，他的女婿罗伯特．杜马斯（Robert Dumas）接掌了品牌，成为第四代接班人，爱马仕正式由外姓接管，但这并不影响家族企业的发展，反而更因此壮大了家族的势力。这也是当今交棒到第六代阿克塞尔．杜马斯（Axel Dumas），他不姓爱马仕的原因。

从名人获取灵感，打造品牌特色

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爱马仕每年花在广告的预算，不到LVMH的5%，却仍是最受欢迎的奢侈品牌。他们专注於商品品质、不强调形象代言的经营手法，也是在奢侈品牌上少见的路数。

细数高奢工艺品牌走入商业的过程，第四代的罗伯特．杜马斯（Robert Dumas）功不可没，且後继的接班人都延续了前朝的抱负，致力将爱马仕的品牌价值发挥到极致。

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首先，罗伯特大刀阔斧将充满活力的橘色，融入爱马仕的商标。他任内最成功的创举，是打造第一个爱马仕爆款——凯莉包（sac Kelly）。1956年摩纳哥王妃葛丽丝．凯莉（Grace Kelly）在公开亮相的场合提着此款包包遮孕肚，还登上《生活》（Life）的杂志封面。

罗伯特便顺水推舟将此手提包更名为凯莉包，彰显品牌格调，更奠定了爱马仕有皇室加持的地位，凯莉包至今仍是市场上的抢手货。

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另一个当家花旦——柏金包（Sac Birkin），是在第五代经营者尚．路易．杜马斯（Jean Louis Dumas）时的杰作。

在搭飞机时，尚．路易偶然与当时邻座的法籍英国女歌手珍．柏金（Jane Birkin）聊天时，意外被启发了灵感，并打造出有口袋的手提包，以她命名纪念，就是大众熟知的柏金包。

这2大包款更加巩固爱马仕在奢侈品界的地位。爱马仕坚持手工制成，例如光制作一个柏金包平均得花上18～22小时，绝不开设流水线量产。每一个手工做的包都不一样，也正因为如此，每个人都是自己与爱马仕的代言人。

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法国商业杂志《挑战》指出，也正因为爱马仕的消费客群多为资本雄厚的人，较不会因为景气影响而撙节支出，所以当同业在为了买气热度下降而苦恼时，爱马仕的困扰则是没有足够的货量。「限量」搭配上丰富的历史底蕴、故事性、格调等，高度的排他性大幅增加了购买诱因。「有钱也未必买得到」，这让品牌定位始终维持在奢侈品金字塔的顶端。

今年三月更因为「太难买」而被告：有2名加州女子状告其当红柏金包（Birkin）过於稀缺，导致了「配货」的潜规则（编按：要买爱马仕其他相关产品到一定的额度，才能获得购买柏金包的资格），指控爱马仕违反了《反垄断法》。