主题专栏 2022年1月20日

如何超越蓝海红海循环宿命？运用《蓝湖策略》思考产业生态系统中的角色，发展转型策略

撰文簡禎富（清華講座教授暨美光講座教授）

红海蓝海的循环宿命是许多企业经营者无法回避的问题。尽管许多企业都受到蓝海策略的愿景吸引，希望开创蓝海新商机。但是根据清华讲座教授暨美光讲座教授简祯富三十多年来与台湾不同产业深入的产学合作研究和实证观察，蓝海策略不见得适合中小企业为主的台湾产业结构，因为中小企业难以持续投入资源以维持价值创新，很容易成为「一代拳王」。

有监於此，简祯富针对台湾产业的特性和需求，特别是水平分工的产业结构，以及中小企业为主的产业生态系统，提出工业3.5「蓝湖策略」（blue lakes strategy）的解决方案。

｛本内容节录自《蓝湖策略》，由撰文者及天下杂志出版提供，仅反映作者意见，不代表诚品立场；未经授权，请勿转载｜首图来源：Photo byTom FiskfromPexels｝

所谓的「蓝湖」是指整体潜在市场（Total addressable market, TAM）规模小，比较不会吸引具备更多竞争优势的大企业，不会很快转为红海市场的激烈竞争；另一方面，蓝湖是规模比较小的利基产品、关键或特殊零组件市场，因此可以维持高毛利率；蓝湖的市场区隔是动态的，就像湖面大小受附近山川雨露等外在环境资源影响而会动态变化，因此企业必须在技术、知识（knowhow）、产品和服务不断创新以引进活水。

检视企业在生态系统策略中的四个角色

就像历史上的朝代兴亡更替，商业生态系统之间的竞争，不仅是为了争取市场占有率，争的是谁的商业模式将主导未来的走向，因此，促成产业结构转型的是商业生态系统之间的竞争，而不仅是个别公司之间的竞争。先进国家重回制造，德国推动工业4.0虚实整合制造平台或美国先进制造夥伴（Advanced Manufacturing Partnership, AMP），都是希望改变产业结构和生态系统，以确保先进制造的领导地位并争夺价值链的更大比例。

根据企业所面临环境挑战与创新程度以及市场贡献度，生态系统策略（Ecosystem strategy）的角色定位可分为「关键者」、「利基者」、「支配者」、与「大宗化商品提供者」等，依序说明如下：

关键者（Keystones）
关键者数量少，但在商业生态系统中却有关键的影响力，也是主要价值贡献者。关键者的策略是在商业生态系统中领导创新建立平台，透过分享资源，为有贡献的「利基者」创造生存空间，维持整个商业生态系统的健康。例如，台积电首创晶圆专业代工，成为半导体产业的利基者，随着技术研发、卓越制造和客户夥伴关系等核心能耐，发展成为晶圆代工的领导者，透过合并创意电子，建立OIP成为半导体产业的关键者。

利基者（Niche players）
利基者的数量比关键者多，但多数不具有主导地位。利基企业必须不断创新，发展专属、独特的专门知识或技术来与其竞争者进行差异化，才能经得起环境的挑战。例如，旺宏电子是台湾记忆体少数坚持自主研发的厂商，已成为全球非挥发性记忆体整合元件的领导厂商之一。

支配者（Dominators）
支配者倾向用整合的策略管控生态系统所有企业所需的资源，并将其他策略夥伴所从事的业务纳入公司辖下。当关键者的创新能力变弱而控制力量加强，其角色则转变为支配者，支配者致力从生态系统中攫取价值，但自己却无法创造新价值，最後危及整个商业生态系统和自己的生存。例如，国际运动用品大厂大都转变为支配者，压榨其代工厂，因而其代工厂亦在开发中国家提供条件恶劣的劳动待遇，因此屡遭国际人权组织评为血汗工厂；DRAM产业的支配者三星，挟其长期累积的技术能量与规模优势，推出晶圆代工业务，希望增加更多创新价值而往关键者移动。

大宗化商品提供者（Commodity）
大宗化商品提供者着重於提供创新程度不高、低成本产品，替代性高，对市场贡献不高。当利基者的创新能力变弱而提供的价值变少，其角色则转变为大宗化商品提供者。例如，台湾的DRAM公司因为缺乏自主研发，被国外技术母厂支配，而沦为大宗化商品提供者。

中小企业如何从利基者发展成次系统的中心贡献者？

台湾中小企业为主的产业结构，大多透过创新创业而以利基者的角色出现，但如何避免成为联发科技蔡明介董事长所说的「一代拳王」？利基者应及时参与新兴的商业生态系统，进而调整参与的比重或改变其追随的领导厂商，甚至将核心事业转移到更具潜力和未来展望的商业生态系统。其次，利基者应设法借力（leverage）关键者和生态系统中的各种资源，包括技术、市场、供应链、客户服务，并透过领导厂商和客户的稽核与外部标竿学习，提升组织效能与管理能力。在生态系统的扩张和领导阶段，利基者仍应努力差异化发展微区隔市场（micro-segment）和蓝湖策略（blue lakes strategy），逐步建立以自己为中心的「商业生态次系统」，透过成为次系统的中心贡献者，以提升企业影响力和未来发展潜力。

以自行车产业为例，巨大和美利达两大组车厂作为关键者，号召主要的零配件厂，2002年成立台湾自行车产业联盟（A-Team），在经济部工业局与中卫发展中心等法人为协力者，导入丰田生产方式和工业工程技术，一起往高值化的高阶自行车发展演进，而在台湾建立了共生的产业聚落，并吸引国外大厂和新创公司来台设厂。随着自行车电动化的趋势，业者亦面临产业转型，以及如何结合台湾资通讯产业优势的挑战。成功的利基型公司，通常是由技术或服务的创新开始，随着提供的价值促进企业的成长，利用追随商业生态系统的关键者为杠杆，以争取更多发展所需的资源。

《工业3.5：台湾企业迈向智慧制造与数位决策的战略》，天下杂志出版

如何成为国际大厂供应链中，获利最高的夥伴？

例如，元太科技成立於1992年，原本是中小尺寸面板厂，2009年并购技术来自麻省理工学院多媒体实验室的美国E Ink公司，取得电子纸的关键技术和专利，淡出TFT-LCD市场，成为专注电子纸显示技术的研发与制造的领导厂商，并成为亚马逊电子书Amazon Kindle的供应商。面对其他显示器技术的竞争，领导上下游策略联盟厂商组成电子纸生态系统，扩大电子纸显示技术的各种应用包括电子标签、笔记本等，以维持蓝湖市场的成长。

在产业生态系统转红过程中，会有公司陆续退场，管理能力强的企业不仅能活得久且能吸纳剩余市场；另一方面，随着疫情冲击、晶片缺料和中美贸易战，也让全球更警觉供应链的韧性和风险分散的重要，鸡蛋绝对不能再放同一个篮子里，这就是台湾产业的机会。

三方针厚植蓝湖实力，企业永续发展不可或缺的关键策略

蓝湖策略可以用明太祖朱元璋的开国策略：「高筑墙、广积粮、缓称王」（《明史》卷136）来说明策略思考和推动方针：

方针1：「高筑墙」增加竞争门槛，提防潜在竞争者
蓝湖策略「高筑墙」的意义是强化竞争力提高进入门槛，专注於核心能耐和中小型利基市场，藉由创新以创造差异化，增强客制化、本土化以提高价值和客户满意度，以企业愿景和中长期策略为目标，持续改善以提升在其设定的领域和市场区隔的相对竞争优势，成为蓝湖市场市占率和获利率第一名的厂商。

方针2：「广积粮」逐步扩大蓝湖规模，活得更好更久
蓝湖策略「广积粮」的意义是透过企业数位决策和全面资源管理，优化营运资源调度与使用效能；其次是创造价值吸引更多潜在的客户，逐步扩大蓝湖市场的规模；最後是应避免资源成为竞争者的粮草，要让公司能够活得比竞争对手更好更久。

方针3：「缓称王」当利基产业中的local king
蓝湖策略「缓称王」的意义是避免直接挑战整个产业生态系统的主宰，而是从产业价值链中，选择周边零组件市场或较小的产品市场当local king。而且愈快成为有话语权的领域龙头愈好，才能在产业链中享受高毛利。

台湾目前已经有许多成功开拓蓝湖的案例，如台湾国际航电（Garmin）凭着导航的核心能耐，成为航空、航海及车用卫星导航与行车纪录器的龙头，并扩展至运动及智慧穿戴等各种移动装置的利基市场，并以台湾为主要生产基地。

所有人都同意台湾产业需要升级转型，其实电子代工产业虽然毛利率逐渐变低，但存活下来的公司都是其中的佼佼者，因此掌握了更大的市场，所以总获利和每股盈余仍然能维持不错表现。台湾产业的升级更应扎根基础技术的研发和管理科技的智慧化，以实现领先制造技术和卓越制造管理，只有成为国际大厂难以忽视的供应链夥伴，成为价格领导者才有定价权，才能永续发展。

《蓝湖策略》｜发展智慧化管理科技与数位决策，超越蓝海红海循环宿命

▌撰文者简介｜简祯富

国立清华大学工业工程暨电机工程双学位学士，威斯康辛大学麦迪逊分校决策科学与作业研究博士、加州大学柏克莱分校傅尔布莱特学者；现为清华讲座教授暨美光讲座教授，科技部人工智慧制造系统研究中心主任、工业工程与管理学门召集人。曾任国立清华大学主任秘书、首任产学合作执行长、科学园区固本精进计画推动办公室总主持人、台积电工业工程处副处长（於2005年至2008期间借调三年），台积电、联发科、台达电、友达光电顾问。
　　
创设决策分析研究室与紫轼书院，发表超过170篇学术期刊论文，取得20项智慧制造国际发明专利，着有《决策分析与管理》、《资料挖矿与大数据分析》及台积电、联发科、创意电子、晶元等哈佛商学个案，主编《半导体制造技术与管理》、《固本科园台湾精进》等书。更荣获行政院杰出科技贡献奖、国家品质奖、科技部三次杰出研究奖、经济部大学产业经济贡献奖、教育部产学合作研究奖、科技管理学会院士、工业工程会士、东元奖及两次《IEEE Transactions》论文奖等学术殊荣。