主題專欄 2022年1月20日

如何超越藍海紅海循環宿命？運用《藍湖策略》思考產業生態系統中的角色，發展轉型策略

撰文簡禎富（清華講座教授暨美光講座教授）

紅海藍海的循環宿命是許多企業經營者無法迴避的問題。儘管許多企業都受到藍海策略的願景吸引，希望開創藍海新商機。但是根據清華講座教授暨美光講座教授簡禎富三十多年來與台灣不同產業深入的產學合作研究和實證觀察，藍海策略不見得適合中小企業為主的台灣產業結構，因為中小企業難以持續投入資源以維持價值創新，很容易成為「一代拳王」。

有鑑於此，簡禎富針對台灣產業的特性和需求，特別是水平分工的產業結構，以及中小企業為主的產業生態系統，提出工業3.5「藍湖策略」（blue lakes strategy）的解決方案。

｛本內容節錄自《藍湖策略》，由撰文者及天下雜誌出版提供，僅反映作者意見，不代表誠品立場；未經授權，請勿轉載｜首圖來源：Photo by Tom Fisk from Pexels｝

所謂的「藍湖」是指整體潛在市場（Total addressable market, TAM）規模小，比較不會吸引具備更多競爭優勢的大企業，不會很快轉為紅海市場的激烈競爭；另一方面，藍湖是規模比較小的利基產品、關鍵或特殊零組件市場，因此可以維持高毛利率；藍湖的市場區隔是動態的，就像湖面大小受附近山川雨露等外在環境資源影響而會動態變化，因此企業必須在技術、知識（knowhow）、產品和服務不斷創新以引進活水。

檢視企業在生態系統策略中的四個角色

就像歷史上的朝代興亡更替，商業生態系統之間的競爭，不僅是為了爭取市場占有率，爭的是誰的商業模式將主導未來的走向，因此，促成產業結構轉型的是商業生態系統之間的競爭，而不僅是個別公司之間的競爭。先進國家重回製造，德國推動工業4.0虛實整合製造平台或美國先進製造夥伴（Advanced Manufacturing Partnership, AMP），都是希望改變產業結構和生態系統，以確保先進製造的領導地位並爭奪價值鏈的更大比例。

根據企業所面臨環境挑戰與創新程度以及市場貢獻度，生態系統策略（Ecosystem strategy）的角色定位可分為「關鍵者」、「利基者」、「支配者」、與「大宗化商品提供者」等，依序說明如下：

❐ 關鍵者（Keystones）
關鍵者數量少，但在商業生態系統中卻有關鍵的影響力，也是主要價值貢獻者。關鍵者的策略是在商業生態系統中領導創新建立平台，透過分享資源，為有貢獻的「利基者」創造生存空間，維持整個商業生態系統的健康。例如，台積電首創晶圓專業代工，成為半導體產業的利基者，隨著技術研發、卓越製造和客戶夥伴關係等核心能耐，發展成為晶圓代工的領導者，透過合併創意電子，建立OIP成為半導體產業的關鍵者。

❐ 利基者（Niche players）
利基者的數量比關鍵者多，但多數不具有主導地位。利基企業必須不斷創新，發展專屬、獨特的專門知識或技術來與其競爭者進行差異化，才能經得起環境的挑戰。例如，旺宏電子是台灣記憶體少數堅持自主研發的廠商，已成為全球非揮發性記憶體整合元件的領導廠商之一。

❐ 支配者（Dominators）
支配者傾向用整合的策略管控生態系統所有企業所需的資源，並將其他策略夥伴所從事的業務納入公司轄下。當關鍵者的創新能力變弱而控制力量加強，其角色則轉變為支配者，支配者致力從生態系統中攫取價值，但自己卻無法創造新價值，最後危及整個商業生態系統和自己的生存。例如，國際運動用品大廠大都轉變為支配者，壓榨其代工廠，因而其代工廠亦在開發中國家提供條件惡劣的勞動待遇，因此屢遭國際人權組織評為血汗工廠；DRAM產業的支配者三星，挾其長期累積的技術能量與規模優勢，推出晶圓代工業務，希望增加更多創新價值而往關鍵者移動。

❐ 大宗化商品提供者（Commodity）
大宗化商品提供者著重於提供創新程度不高、低成本產品，替代性高，對市場貢獻不高。當利基者的創新能力變弱而提供的價值變少，其角色則轉變為大宗化商品提供者。例如，台灣的DRAM公司因為缺乏自主研發，被國外技術母廠支配，而淪為大宗化商品提供者。

中小企業如何從利基者發展成次系統的中心貢獻者？

台灣中小企業為主的產業結構，大多透過創新創業而以利基者的角色出現，但如何避免成為聯發科技蔡明介董事長所說的「一代拳王」？利基者應及時參與新興的商業生態系統，進而調整參與的比重或改變其追隨的領導廠商，甚至將核心事業轉移到更具潛力和未來展望的商業生態系統。其次，利基者應設法借力（leverage）關鍵者和生態系統中的各種資源，包括技術、市場、供應鏈、客戶服務，並透過領導廠商和客戶的稽核與外部標竿學習，提升組織效能與管理能力。在生態系統的擴張和領導階段，利基者仍應努力差異化發展微區隔市場（micro-segment）和藍湖策略（blue lakes strategy），逐步建立以自己為中心的「商業生態次系統」，透過成為次系統的中心貢獻者，以提升企業影響力和未來發展潛力。

以自行車產業為例，巨大和美利達兩大組車廠作為關鍵者，號召主要的零配件廠，2002年成立台灣自行車產業聯盟（A-Team），在經濟部工業局與中衛發展中心等法人為協力者，導入豐田生產方式和工業工程技術，一起往高值化的高階自行車發展演進，而在台灣建立了共生的產業聚落，並吸引國外大廠和新創公司來台設廠。隨著自行車電動化的趨勢，業者亦面臨產業轉型，以及如何結合台灣資通訊產業優勢的挑戰。成功的利基型公司，通常是由技術或服務的創新開始，隨著提供的價值促進企業的成長，利用追隨商業生態系統的關鍵者為槓桿，以爭取更多發展所需的資源。

《工業3.5：台灣企業邁向智慧製造與數位決策的戰略》，天下雜誌出版

如何成為國際大廠供應鏈中，獲利最高的夥伴？

例如，元太科技成立於1992年，原本是中小尺寸面板廠，2009年併購技術來自麻省理工學院多媒體實驗室的美國E Ink公司，取得電子紙的關鍵技術和專利，淡出TFT-LCD市場，成為專注電子紙顯示技術的研發與製造的領導廠商，並成為亞馬遜電子書Amazon Kindle的供應商。面對其他顯示器技術的競爭，領導上下游策略聯盟廠商組成電子紙生態系統，擴大電子紙顯示技術的各種應用包括電子標籤、筆記本等，以維持藍湖市場的成長。

在產業生態系統轉紅過程中，會有公司陸續退場，管理能力強的企業不僅能活得久且能吸納剩餘市場；另一方面，隨著疫情衝擊、晶片缺料和中美貿易戰，也讓全球更警覺供應鏈的韌性和風險分散的重要，雞蛋絕對不能再放同一個籃子裡，這就是台灣產業的機會。

三方針厚植藍湖實力，企業永續發展不可或缺的關鍵策略

藍湖策略可以用明太祖朱元璋的開國策略：「高築牆、廣積糧、緩稱王」（《明史》卷136）來說明策略思考和推動方針：

❐ 方針1：「高築牆」增加競爭門檻，提防潛在競爭者
藍湖策略「高築牆」的意義是強化競爭力提高進入門檻，專注於核心能耐和中小型利基市場，藉由創新以創造差異化，增強客製化、本土化以提高價值和客戶滿意度，以企業願景和中長期策略為目標，持續改善以提升在其設定的領域和市場區隔的相對競爭優勢，成為藍湖市場市占率和獲利率第一名的廠商。

❐ 方針2：「廣積糧」逐步擴大藍湖規模，活得更好更久
藍湖策略「廣積糧」的意義是透過企業數位決策和全面資源管理，優化營運資源調度與使用效能；其次是創造價值吸引更多潛在的客戶，逐步擴大藍湖市場的規模；最後是應避免資源成為競爭者的糧草，要讓公司能夠活得比競爭對手更好更久。

❐ 方針3：「緩稱王」當利基產業中的local king
藍湖策略「緩稱王」的意義是避免直接挑戰整個產業生態系統的主宰，而是從產業價值鏈中，選擇周邊零組件市場或較小的產品市場當local king。而且愈快成為有話語權的領域龍頭愈好，才能在產業鏈中享受高毛利。

台灣目前已經有許多成功開拓藍湖的案例，如台灣國際航電（Garmin）憑著導航的核心能耐，成為航空、航海及車用衛星導航與行車紀錄器的龍頭，並擴展至運動及智慧穿戴等各種移動裝置的利基市場，並以台灣為主要生產基地。

所有人都同意台灣產業需要升級轉型，其實電子代工產業雖然毛利率逐漸變低，但存活下來的公司都是其中的佼佼者，因此掌握了更大的市場，所以總獲利和每股盈餘仍然能維持不錯表現。台灣產業的升級更應扎根基礎技術的研發和管理科技的智慧化，以實現領先製造技術和卓越製造管理，只有成為國際大廠難以忽視的供應鏈夥伴，成為價格領導者才有定價權，才能永續發展。
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☞《藍湖策略》｜發展智慧化管理科技與數位決策，超越藍海紅海循環宿命

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▌撰文者簡介｜簡禎富

國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士，威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者；現為清華講座教授暨美光講座教授，科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。曾任國立清華大學主任祕書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計畫推動辦公室總主持人、台積電工業工程處副處長（於2005年至2008期間借調三年），台積電、聯發科、台達電、友達光電顧問。
　　
創設決策分析研究室與紫軾書院，發表超過170篇學術期刊論文，取得20項智慧製造國際發明專利，著有《決策分析與管理》、《資料挖礦與大數據分析》及台積電、聯發科、創意電子、晶元等哈佛商學個案，主編《半導體製造技術與管理》、《固本科園台灣精進》等書。更榮獲行政院傑出科技貢獻獎、國家品質獎、科技部三次傑出研究獎、經濟部大學產業經濟貢獻獎、教育部產學合作研究獎、科技管理學會院士、工業工程會士、東元獎及兩次《IEEE Transactions》論文獎等學術殊榮。