掌握十大職場核心能力，面對數位轉型前先做好準備——《腦與力無限公司》
撰文 林馨琴（遠流出版總編輯）
今天的企業領導者一再被叨唸，要想在二十一世紀蓬勃發展，就要全心全意擁抱數位的顛覆力量。很多人常說，傳統公司注定覆亡，除非他們能加碼投入數位創新，顛覆者即將接管世界。數位創新是所有一切的解答。錯了！不管是人生還是商業，所有事都沒那麼簡單。
數位固然重要，但只是答案的一部分——它絕不是唯一的答案。不管是既存者或破壞者，絕大多數成功的企業領導者在進行數位創新同時，也重視物流、製造以及派送。事實上，許多既存的公司正以不同的創意方式對新創公司展開反擊，許多新進小老弟也仍需從他們老大哥身上學習。
｛本內容由撰文者及遠流出版提供，僅反映作者意見，不代表誠品立場；未經授權，請勿轉載｜首圖來源：Photo by Pixabay Product from Pexel｝
閱讀史丹佛商學院教授勞勃．席格（Robert Siegel）的☞《腦與力無限公司》（The Brains and Brawn Company）是一個讓人感到非常充實、震撼且佩服的過程。
所以感到充實，是因為作者非常用心地蒐集許多企業案例， 從企業如何創立，中間遭遇什麼困難，如何突破困境，一而再，再而三的嘗試破解。 這就好像跟著教授做案例分析(case study)，詳細分析每一家企業如何成功以及如何失敗，最後還用科學方法說明「為什麼」，這絕對是本物超所值的「紙上MBA課程」。
Photo by Ekrulila Product from Pexel
所以感到震撼，則是席格教授所舉的將近二十個實例，絕對是走在時代最前端的企業。不管是傳統500大或是新創公司， 從金融理財到醫療服務；從電動車到製酒廠；從生醫科技到新興農業,每一家企業都卯足了勁，因應時代變動，不斷創新，不斷改進。受訪的每一位負責人都非常認真，而且毫不掩飾他們所遭遇到的困境。
這可是作者花了將近十年，訪問近百位傳產以及新創科技的負責人所得到的總結，也是一般商業作家沒有辦法接觸到的實際經歷。除了作者本身是名校的商學院教授之外，也跟他個人在矽谷的工作經驗有關，看了這些案例之後，也好像讀了二十一世紀美國企業發展史。
Photo by fauxels Product from Pexel
最讓人佩服的是，席格教授模擬人體器官，以「腦與力的架構」，說明每家企業都必備十種核心能力，唯有虛實整合才可能成功。他指出企業為了提供顧客更好的服務，會著重五項數位和五項實體能力。
屬於數位的能力包括：
左腦──在公司內部使用分析法
右腦──駕馭創造力
杏仁核──以同理心和顧客及員工交流
前額葉皮質──風險管理
內耳──在持有和對外結盟之間取得平衡
屬於實體的能力包括：
脊椎──管理公司內部的物流
雙手──製作物品的技藝，負責生產製造
肌肉──以全球規模來營運的藝術
手眼協調──是為了打造產業的生態系
韌性──讓公司得以永續經營
Product from xFrame
更重要的是，光具備這十種核心能力還不夠，作者特提出一個「系統領導者」的名詞，並且還為他們做了一個筆記本，說明成功向前邁進必須處理四個關鍵問題。
席格等於是為企業打造一個體檢表，無論是新創或是大型企業，無論是科技或是傳統產業，無論是2C或是2B（面向消費者或是面向企業客戶），都可以使用這個「體檢架構」去檢視自己的競爭力，並且進一步擬定「訓練計畫」以提高自身的系統競爭力。
在書中的許多案例中，我最好奇的是一家專門做齒列矯正的愛齊科技公司（ALGN），在這裡，席格教授是用右腦來比喻該公司能夠駕馭創造力，也就是說愛齊科技能夠開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。這個行業在台灣也越來越受重視，因為燦爛的笑容可以改變人生。
Photo by Anna Shvets Product from Pexel
推動牙齒矯正產業革命
席格指出，大膽的構想和創新的商業模式往往來自於用新的方式對既有產品、服務、和市場進行觀察。一步一腳印，構想逐漸浮現並演進。最後的結果可能是更有效率的供應鏈流程、原本被忽略的營收來源開發後的品牌擴張、大膽新穎的商業模式、或是從未被見識過的全新產品。
他把這種右腦的運用想像成「研磨」（grinding）創意，因為你確實是在研磨想法，不斷打磨精煉，直到創意的光芒顯現。透過數位診療計畫、大量客製化（mass-customization）、以電腦輔助的設計與製造，愛齊科技推動了牙齒矯正產業的革命。透過研究如今案例總數超過九百萬的巨大數據庫，愛齊科技在矯正器材料、軟體演算法、物流、和運營流程持續推動創新。
Photo by ANTONI SHKRABA Product from Pexel
齊亞．克里斯蒂（Zia Christi）和凱西．維斯（Kelsey Wirth）在1997年創辦了愛齊科技(Align Technology)，那年他們兩人剛從史丹佛大學碩士班畢業，兩人都沒有牙醫或是齒顎矯正學的背景，但是他們看出了利用3D電腦輔助設計（CAD）軟體和3D電腦輔助製作（CAM）改進齒顎矯正方式的巨大潛在市場。
他們並不是透明塑膠矯正器的發明人，卻是最先嘗試透過數位化流程來進行大規模行銷。他們相信矯正器在各個方面都會比傳統的金屬和鋼絲更有吸引力——更容易穿戴、更容易清理、同時在社交活動中更不顯眼——而且同樣可以達成齒顎矯正的目的。
在克里斯蒂採用CAD/CAM系統設計出原型矯正器之後，他和維斯開始向矽谷的主要創投基金公司募資。在加州紅木城（Redwood City）一棟複式屋裡，他們只有五個員工的團隊在1999年推出了名為隱適美（Invisalign）的產品。
兩位創辦人對矯正齒科醫師和病患需求的看法正確。到了2001年，愛齊科技已經製造了一百萬個獨特的透明牙套，協助治療成千上萬的病患，並協助訓練超過一萬名矯正齒科醫師如何使用它們。到了2002年，這個新創公司營收已經成長到4600萬美元，公司規模大到足以雇用一個更有經驗的執行長，湯瑪斯．普里斯考特（Thomas Prescott）。
接下來的十二年，愛齊科技持續成長，營收到達了8億4500萬美元。
Photo by Ivan Babydov Product from Pexel
愛齊科技最明顯的創意是技術性的，可以說他們用「更好的捕鼠器」來顛覆這個傳統型的產業。傳統的矯正器，從齒列矯正醫師鎖緊了牙套和鋼絲的那一刻開始，就影響了病患整個的進食和笑容。隱適美牙套可以只動一顆牙齒、多顆牙齒、或是整排牙齒，達到更大程度的客製化。同時它們在飲食的時候可以拆卸，消除了絕大多數青少年會經驗到的挫折感。
愛齊科技到2020年9月為止，在診療軟體、矯正器、和其他技術創新方面，已經在全球取得1068項專利。用專利數量來衡量科技的創意是很容易的事，但是愛齊在商業策略的創意比起它在科技上的突破也毫不遜色。
愛齊在創立之初，著重在與矯正齒科醫師的渠道合夥策略，透過長期合約提供矯正齒科醫師以批發價格購買矯正器，大量與長期的合作還提另外供額外折扣。齒科醫師也樂於向病患推薦隱適美牙套，因為使用隱適美可以讓他們看更多的患者，因為相較之下，使用鐵箍和鋼線的患者需要花更多的時間固定、調整、或移除牙套。
不過病患數還不是吸引牙醫師的唯一原因。在隱適美問世之前，要是在青少年時期錯過機會，很少大人會尋求齒列矯正的治療。有些人到了二、三十歲，如果負擔得起幾千美元的費用，或許會冒著引發尷尬的風險，戴上牙套來改善長期困擾他們的笑容問題。
但這畢竟是少數，要等到隱適美向成人推出更方便、較不顯眼的透明牙套，情況才出現改觀。此後矯正齒科醫師開始接觸越來越多的成人患者。
接下來是更大的商業模式創意爆發。按照美國聯邦法令的規定，矯正齒科醫師只能執行其專業，不能從事其他一般的牙醫業務。但是並沒有規定一般牙科的醫師不能進行齒顎矯正。一般牙科自動把病患轉給本地的矯正齒科醫師，純粹是為了方便起見。傳統式的牙套裝卸是費力而且費時的工作，一般牙醫師提供這類診療服務並不符合商業的邏輯。
不過隱適美推出後不滿四年，一些牙醫師開始意識到，隱適美的療程簡單到他們也可以提供患者基本的矯正治療。他們在2001年2月針對愛齊科技和矯正齒科醫師合作，提出了反托拉斯訴訟。這個案子不曾進入法庭審理階段。因為愛齊科技把握了這次撼動齒列矯正產業的機會，把他們的產品通路擴及到一般牙科醫師，也因此擺平了官司。
Photo by Sora Shimazaki Product from Pexel
這個轉變影響重大，因為在美國大約每十五位牙醫師，才會有一位齒列矯正醫師。不過這還不只是數字上的問題。牙醫師常會看到對自己笑容不滿意的成人病患，但是他們絕不會想到要安排患者接受齒列矯正醫師的諮詢。
如今，數以百萬計的隱適美潛在消費者可以在每半年一次的牙齒健康檢查時，從他們的牙醫師口中聽到隱適美這項產品。他們坐在牙醫師的診療椅上會成為忠實的聽眾——他們專注自己牙齒狀況，這正是在適當時刻觸及適當消費者的大好機會。在全美國大約150000名牙醫師當中，隱適美已經訓練超過了65000人——其中40000人是隱適美牙套的活躍供應者。
2015年，愛齊科技找來了一位新的執行長，出身奇異電氣的老將喬．霍根。他同意有些問題阻礙了愛齊的進一步發展，開始大刀闊斧，準備全球快速成長的市場裡，擴展愛齊科技在齒顎矯正服務的佔有率，這個市場，最終每年可望增加高達3億個新案例。當然，這些年來，愛齊科技還是會面臨更多的競爭對手，一直到今天，他們還是不斷地在奮鬥，尋找新的創意合作。
除了愛齊科技，書中也提到其他九家重量級企業，如何運用他們的核心優勢來拓展自己的事業，每一個實例都很值得仔細閱讀：像是
＊嘉信理財使用先進的分析法，在不違反公司價值準則之下，提升它對數百萬投資人的服務。
＊愛齊科技開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。
＊凱撒醫療機構借助同理心的力量，在控制成本的同時，改善了病患的滿意度。
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▌編輯閱讀筆紀
數位新時代的來臨讓許多企業都措手不及，各行各業面臨著隨時會被科技淘汰的風險，也因此，一窩蜂的人都渴望著數位轉型。
誠如同文中所提的，數位轉型並不是這個時代的解答；意味著，數位轉型後的企業仍然有被淘汰的可能。所以，也許應該把數位轉型從神壇拉下，進一步自我檢視，明白如何透過創意等軟實力，在競爭者之間脫穎而出。
▌一堂紙本MBA課程
☞《腦與力無限公司》
▌關於作者
勞勃．席格
史丹佛商學研究所講師。他的工作包括指導研究生與教導企業主管教育課程，並對Google、嘉信理財、百威英博、Stripe、美猴調查等公司做廣泛研究。他也是矽谷創投公司XSeed Capital和Piva的合夥人，擔任多家新創公司的董事，並經常在商業與學術期刊發表文章。
葉中仁
自由譯者，曾任電視節目製作人、科技公司實驗室研究員，現居台北。譯有《疫後大未來》
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▌延伸閱讀
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數位固然重要，但只是答案的一部分——它絕不是唯一的答案。不管是既存者或破壞者，絕大多數成功的企業領導者在進行數位創新同時，也重視物流、製造以及派送。事實上，許多既存的公司正以不同的創意方式對新創公司展開反擊，許多新進小老弟也仍需從他們老大哥身上學習。
｛本內容由撰文者及遠流出版提供，僅反映作者意見，不代表誠品立場；未經授權，請勿轉載｜首圖來源：Photo by Pixabay Product from Pexel｝
閱讀史丹佛商學院教授勞勃．席格（Robert Siegel）的☞《腦與力無限公司》（The Brains and Brawn Company）是一個讓人感到非常充實、震撼且佩服的過程。
所以感到充實，是因為作者非常用心地蒐集許多企業案例， 從企業如何創立，中間遭遇什麼困難，如何突破困境，一而再，再而三的嘗試破解。 這就好像跟著教授做案例分析(case study)，詳細分析每一家企業如何成功以及如何失敗，最後還用科學方法說明「為什麼」，這絕對是本物超所值的「紙上MBA課程」。
Photo by Ekrulila Product from Pexel
所以感到震撼，則是席格教授所舉的將近二十個實例，絕對是走在時代最前端的企業。不管是傳統500大或是新創公司， 從金融理財到醫療服務；從電動車到製酒廠；從生醫科技到新興農業,每一家企業都卯足了勁，因應時代變動，不斷創新，不斷改進。受訪的每一位負責人都非常認真，而且毫不掩飾他們所遭遇到的困境。
這可是作者花了將近十年，訪問近百位傳產以及新創科技的負責人所得到的總結，也是一般商業作家沒有辦法接觸到的實際經歷。除了作者本身是名校的商學院教授之外，也跟他個人在矽谷的工作經驗有關，看了這些案例之後，也好像讀了二十一世紀美國企業發展史。
Photo by fauxels Product from Pexel
最讓人佩服的是，席格教授模擬人體器官，以「腦與力的架構」，說明每家企業都必備十種核心能力，唯有虛實整合才可能成功。他指出企業為了提供顧客更好的服務，會著重五項數位和五項實體能力。
屬於數位的能力包括：
左腦──在公司內部使用分析法
右腦──駕馭創造力
杏仁核──以同理心和顧客及員工交流
前額葉皮質──風險管理
內耳──在持有和對外結盟之間取得平衡
屬於實體的能力包括：
脊椎──管理公司內部的物流
雙手──製作物品的技藝，負責生產製造
肌肉──以全球規模來營運的藝術
手眼協調──是為了打造產業的生態系
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更重要的是，光具備這十種核心能力還不夠，作者特提出一個「系統領導者」的名詞，並且還為他們做了一個筆記本，說明成功向前邁進必須處理四個關鍵問題。
席格等於是為企業打造一個體檢表，無論是新創或是大型企業，無論是科技或是傳統產業，無論是2C或是2B（面向消費者或是面向企業客戶），都可以使用這個「體檢架構」去檢視自己的競爭力，並且進一步擬定「訓練計畫」以提高自身的系統競爭力。
在書中的許多案例中，我最好奇的是一家專門做齒列矯正的愛齊科技公司（ALGN），在這裡，席格教授是用右腦來比喻該公司能夠駕馭創造力，也就是說愛齊科技能夠開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。這個行業在台灣也越來越受重視，因為燦爛的笑容可以改變人生。
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推動牙齒矯正產業革命
席格指出，大膽的構想和創新的商業模式往往來自於用新的方式對既有產品、服務、和市場進行觀察。一步一腳印，構想逐漸浮現並演進。最後的結果可能是更有效率的供應鏈流程、原本被忽略的營收來源開發後的品牌擴張、大膽新穎的商業模式、或是從未被見識過的全新產品。
他把這種右腦的運用想像成「研磨」（grinding）創意，因為你確實是在研磨想法，不斷打磨精煉，直到創意的光芒顯現。透過數位診療計畫、大量客製化（mass-customization）、以電腦輔助的設計與製造，愛齊科技推動了牙齒矯正產業的革命。透過研究如今案例總數超過九百萬的巨大數據庫，愛齊科技在矯正器材料、軟體演算法、物流、和運營流程持續推動創新。
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齊亞．克里斯蒂（Zia Christi）和凱西．維斯（Kelsey Wirth）在1997年創辦了愛齊科技(Align Technology)，那年他們兩人剛從史丹佛大學碩士班畢業，兩人都沒有牙醫或是齒顎矯正學的背景，但是他們看出了利用3D電腦輔助設計（CAD）軟體和3D電腦輔助製作（CAM）改進齒顎矯正方式的巨大潛在市場。
他們並不是透明塑膠矯正器的發明人，卻是最先嘗試透過數位化流程來進行大規模行銷。他們相信矯正器在各個方面都會比傳統的金屬和鋼絲更有吸引力——更容易穿戴、更容易清理、同時在社交活動中更不顯眼——而且同樣可以達成齒顎矯正的目的。
在克里斯蒂採用CAD/CAM系統設計出原型矯正器之後，他和維斯開始向矽谷的主要創投基金公司募資。在加州紅木城（Redwood City）一棟複式屋裡，他們只有五個員工的團隊在1999年推出了名為隱適美（Invisalign）的產品。
兩位創辦人對矯正齒科醫師和病患需求的看法正確。到了2001年，愛齊科技已經製造了一百萬個獨特的透明牙套，協助治療成千上萬的病患，並協助訓練超過一萬名矯正齒科醫師如何使用它們。到了2002年，這個新創公司營收已經成長到4600萬美元，公司規模大到足以雇用一個更有經驗的執行長，湯瑪斯．普里斯考特（Thomas Prescott）。
接下來的十二年，愛齊科技持續成長，營收到達了8億4500萬美元。
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愛齊科技最明顯的創意是技術性的，可以說他們用「更好的捕鼠器」來顛覆這個傳統型的產業。傳統的矯正器，從齒列矯正醫師鎖緊了牙套和鋼絲的那一刻開始，就影響了病患整個的進食和笑容。隱適美牙套可以只動一顆牙齒、多顆牙齒、或是整排牙齒，達到更大程度的客製化。同時它們在飲食的時候可以拆卸，消除了絕大多數青少年會經驗到的挫折感。
愛齊科技到2020年9月為止，在診療軟體、矯正器、和其他技術創新方面，已經在全球取得1068項專利。用專利數量來衡量科技的創意是很容易的事，但是愛齊在商業策略的創意比起它在科技上的突破也毫不遜色。
愛齊在創立之初，著重在與矯正齒科醫師的渠道合夥策略，透過長期合約提供矯正齒科醫師以批發價格購買矯正器，大量與長期的合作還提另外供額外折扣。齒科醫師也樂於向病患推薦隱適美牙套，因為使用隱適美可以讓他們看更多的患者，因為相較之下，使用鐵箍和鋼線的患者需要花更多的時間固定、調整、或移除牙套。
不過病患數還不是吸引牙醫師的唯一原因。在隱適美問世之前，要是在青少年時期錯過機會，很少大人會尋求齒列矯正的治療。有些人到了二、三十歲，如果負擔得起幾千美元的費用，或許會冒著引發尷尬的風險，戴上牙套來改善長期困擾他們的笑容問題。
但這畢竟是少數，要等到隱適美向成人推出更方便、較不顯眼的透明牙套，情況才出現改觀。此後矯正齒科醫師開始接觸越來越多的成人患者。
接下來是更大的商業模式創意爆發。按照美國聯邦法令的規定，矯正齒科醫師只能執行其專業，不能從事其他一般的牙醫業務。但是並沒有規定一般牙科的醫師不能進行齒顎矯正。一般牙科自動把病患轉給本地的矯正齒科醫師，純粹是為了方便起見。傳統式的牙套裝卸是費力而且費時的工作，一般牙醫師提供這類診療服務並不符合商業的邏輯。
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Photo by Sora Shimazaki Product from Pexel
這個轉變影響重大，因為在美國大約每十五位牙醫師，才會有一位齒列矯正醫師。不過這還不只是數字上的問題。牙醫師常會看到對自己笑容不滿意的成人病患，但是他們絕不會想到要安排患者接受齒列矯正醫師的諮詢。
如今，數以百萬計的隱適美潛在消費者可以在每半年一次的牙齒健康檢查時，從他們的牙醫師口中聽到隱適美這項產品。他們坐在牙醫師的診療椅上會成為忠實的聽眾——他們專注自己牙齒狀況，這正是在適當時刻觸及適當消費者的大好機會。在全美國大約150000名牙醫師當中，隱適美已經訓練超過了65000人——其中40000人是隱適美牙套的活躍供應者。
2015年，愛齊科技找來了一位新的執行長，出身奇異電氣的老將喬．霍根。他同意有些問題阻礙了愛齊的進一步發展，開始大刀闊斧，準備全球快速成長的市場裡，擴展愛齊科技在齒顎矯正服務的佔有率，這個市場，最終每年可望增加高達3億個新案例。當然，這些年來，愛齊科技還是會面臨更多的競爭對手，一直到今天，他們還是不斷地在奮鬥，尋找新的創意合作。
除了愛齊科技，書中也提到其他九家重量級企業，如何運用他們的核心優勢來拓展自己的事業，每一個實例都很值得仔細閱讀：像是
＊嘉信理財使用先進的分析法，在不違反公司價值準則之下，提升它對數百萬投資人的服務。
＊愛齊科技開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。
＊凱撒醫療機構借助同理心的力量，在控制成本的同時，改善了病患的滿意度。
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▌編輯閱讀筆紀
數位新時代的來臨讓許多企業都措手不及，各行各業面臨著隨時會被科技淘汰的風險，也因此，一窩蜂的人都渴望著數位轉型。
誠如同文中所提的，數位轉型並不是這個時代的解答；意味著，數位轉型後的企業仍然有被淘汰的可能。所以，也許應該把數位轉型從神壇拉下，進一步自我檢視，明白如何透過創意等軟實力，在競爭者之間脫穎而出。
▌一堂紙本MBA課程
☞《腦與力無限公司》
▌關於作者
勞勃．席格
史丹佛商學研究所講師。他的工作包括指導研究生與教導企業主管教育課程，並對Google、嘉信理財、百威英博、Stripe、美猴調查等公司做廣泛研究。他也是矽谷創投公司XSeed Capital和Piva的合夥人，擔任多家新創公司的董事，並經常在商業與學術期刊發表文章。
葉中仁
自由譯者，曾任電視節目製作人、科技公司實驗室研究員，現居台北。譯有《疫後大未來》
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遠流出版公司創立於1975年，曾獲選為「年度最佳創意」出版公司，亦曾獲日本《台灣百科》評為「台灣最具影響力的民營出版社」。作為知識出版品的專業經營者，遠流以建立「沒有圍牆的學校」、滿足廣大讀者「一生的讀書計畫」自期，積極引進西方新知，開發作家資源，提供全方位、多元化的閱讀生活，矢志將遠流經營成一個「理想與勇氣的實踐之地」。
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