给在职涯路上卡关的你：从《乐高》学到的转型关键，在挫折中找回自我价值
撰文 佐宗邦威（BIOTOPE創辦人）
1932年创立於丹麦的乐高（LEGO），发展至今近90年，在发展初期几乎无人料想到其产品对於成人，能够像对於儿童一样具有吸引力。除了玩具外，还跨足不同商业领域，包含电影、游戏、主题乐园等。
在今日如此成就下，其实鲜少人知道，乐高曾几度陷入经营危机：因专利保护期结束，相继产生，造成市场占有率急剧缩小；与《星际大战》、《哈利波特》等知名 IP 合作，急於改革却导致乐高一度面临破产
透过以下内容分享，带你看看在这些危机中，「乐高」如何活用原有的创造性，一步步走向成功的转型之路。
｛本内容节由撰文者及大块文化提供，仅反映作者意见，不代表诚品立场；未经授权，请勿转载｜首图来源：unsplashby Ben Griffiths｝
从生产型组织转型为创造型组织
虽然每间企业的表现方式不一，不过几乎所有企业都会定义自身的存在意义，也有不少企业会订定使命与愿景，公开在官网上。但是这些公司定义的意义，真的与内部每一个人的人生有关连吗？很可惜，这种案例并不多。尤其愈是历史悠久的传统企业，愈容易迷失自己的意义。
经营者交棒、事业成长、多角化经营的结果，使得创办人原有的公司DNA（基因）被稀释，存在意义不知不觉间也变得模糊，让内部产生了不一致的矛盾。本来在创业时期有一张明确的蓝图、清晰的目标，却在某个时间点丢失了。
《The last word》_IMDb
假设是工业化时代的「生产型组织」，即便意义不足也不太会面临严重的经营问题。一如前述的汽车业界，他们有明确该做、该制造的产品，经营者只要点明大方向，就可以透过分工体制有效管理生产活动。
然而在这个资讯革命将人们以网络连结在一起的时代，情况已经今非昔比了。
在资讯化社会中，形形色色的人与公司会在各种数据与沟通交流的相互作用之下，迸发出新产品或服务的创意。企业是集结数据与创意等无形资产的地方，不过最终能不能创造新价值还是要看「人」，因此企业是否始终是个拥有远大愿景和存在意义的地方，就会变得很重要。
这个时候企业必须转型成「创造型组织」，激发出每一名员工的想法与意义，让他们与公司迈向同样的目标。
《The Intern》_IMDb
从这个观点来看，会发现乐高的事业沿革也相当耐人寻味。因为他们在成长的过程中从生产型组织转型成了创造型组织，转捩点是乐高在一九九○年後半陷入的经营危机。
在这个时期之前，乐高的意义是「给孩子最好的」，他们认为自己的优势是积木的品质。乐高以高效率大量生产坚固不坏、精巧、可以紧紧咬合的积木，不断扩大自己在玩具市场的市占率。然而一九八○年代乐高积木的专利到期後，他们已经无法单凭积木的品质在竞争中取胜了。
他们招聘外部的经营者进行改革，主打「脱离积木」的口号，推动事业多角化，却使得自家公司的存在意义变淡薄，改革也以失败告终，结果使乐高陷入更严峻的经营危机。乐高在此刻重新自问公司的存在意义。
Photo by Caleb Woods from Unsplash
他们重新发现，乐高提供的乐趣不限於积木，还包括了游戏系统的理念。他们重新定义乐高的价值，认为乐高的价值不只在於积木的品质，更在於组合的体验。重新自问存在意义、厘清什麽要做、什麽不要做之後，乐高才能与外部的合作夥伴一起宣扬自己的价值。
这些努力不仅仅是产出新产品的创新手段，更增幅了公司本身的价值，制造出良性的循环。正是一个转型成创造型组织後起死回生的故事。
不断挖掘「核心」
《The Social Network》_IMDb
一间企业要如何像乐高一样，进化成能够创造独特价值的创造型公司呢？
在经营企业的时候，我们总是容易把焦点放在他人身上，开始与竞争对手相比较，但其实重点应该是「我们的优势是什麽」、「我们过去、现在、未来不断创造的价值是什麽」，公司应该要摸索自己累积起来的文化资源，不断重新定义这些资源才是。
这代表存在意义不能像宪法一样立完就算了，要把它变成有血肉的故事，随时更新、发展下去。我们平常总是会向外看，看着顾客或竞争对手，在这种情况下很少有机会重新检视自己拥有的能力。不过在创造价值的局势下，要把焦点放在自己沉睡的能力，才看得见潜藏的可能性。
Photo by Dmitry Mashkin from Unsplash
为此可以先从日常的事务开始，从中留下空档检视公司的存在意义。检视的时候不要急着在一开始就做出结论，可以与第一线的员工和放眼未来的经营高层反覆讨论，一起逐步地自问你们的「核心」是什麽。
乐高还有一个耐人寻味的地方，就是将积木本身，当作摸索人与企业的存在意义、创造故事的工具。其中一例在本书正文中也有提到，就是「乐高认真玩（LEGO Serious Play，简称LSP）」。我在二○○八年获得了乐高认真玩认证的引导师资格，当时这套方法在日本才刚起步，日本籍的引导师还不到十人。
「乐高认真玩」的详细介绍可以参考正文，简单说就是让参与者透过组合乐高，引导出自己内心的想法，最终甚至还能用於拟定企业的经营战略。这套方法的魅力在於让人们透过动手做的过程，觉察到自己下意识想做与重视的事，「乐高认真玩」就是现代版的沙游治疗。与各式各样的参与者一起动手做，就可以了解彼此在想什麽，看出彼此之间的关连，此时乐高积木的世界转眼就会变成可以应用到现实世界的策略模拟现场。
即便一开始没有什麽明确的答案，只要动手组合积木，就会知道自己下意识想制作的东西应该有什麽样的轮廓。组合好乐高模型之後要亲自解释这个模型，有时候那些不经意说出口的话就会让我们有新的发现，一再体会到「说出自己的想法後才理解自己在想什麽」这件事。接下来我所能说的，就是先做就对了。
Photo by Ken Suarez from Unsplash
在「乐高认真玩」的工作坊中，最具有象徵性之一的问题就是「你觉得哪一个零件是你使用的零件中最重要的」、「为什麽会这麽觉得」，解构你精心完成的作品，直觉性地从中选出重要的一个零件，这个行为大概就相当於重新检视存在意义的思维。
在商场上，有很长一段时间都把事前蒐集足够的数据、检验过创意的发想後加以执行的流程视为理所当然，但是在没有正确答案的当代，不断尝试摸索才能孕育新的价值。
想法不要只放在脑中，要先让想法成形，这是资讯化时代的重要步骤。
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▌关於作者
蛯谷敏｜
财经与非虚构作家、编辑，2000年进入日经BP，2006年开始担任商业杂志《日经Business》的记者与编辑。2012年担任「日经Business线上版」总编辑、2014年就任《日经Business》伦敦分部长。2018年7月进入LinkedIn，目前职位是资深主编，负责商务社群在日本市场的内容统筹。着有《爆速经营 新生雅虎的500天》（爆速経営 新生ヤフーの500日，日経BP）、《打破砂锅问到底吧 巨大的新创企业「Visional」挫折、奋斗与成长的轨迹》（突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奋闘、成长の轨迹，ダイヤモンド社）。
陈幼雯｜译者
国立台湾师范大学国文系、辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士班中日组毕业，现为回归在家工作的自由笔译工作者译有《商业的未来：找回经济中的人性》、《跟着浮世绘去旅行》等书。
苏文淑｜译者
雪城大学建研所毕。现居京都，专职翻译，译有：《幸福咒语》、《不完整的大人》、《他们总在某个地方》等。
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透过以下内容分享，带你看看在这些危机中，「乐高」如何活用原有的创造性，一步步走向成功的转型之路。
｛本内容节由撰文者及大块文化提供，仅反映作者意见，不代表诚品立场；未经授权，请勿转载｜首图来源：unsplashby Ben Griffiths｝
从生产型组织转型为创造型组织
虽然每间企业的表现方式不一，不过几乎所有企业都会定义自身的存在意义，也有不少企业会订定使命与愿景，公开在官网上。但是这些公司定义的意义，真的与内部每一个人的人生有关连吗？很可惜，这种案例并不多。尤其愈是历史悠久的传统企业，愈容易迷失自己的意义。
经营者交棒、事业成长、多角化经营的结果，使得创办人原有的公司DNA（基因）被稀释，存在意义不知不觉间也变得模糊，让内部产生了不一致的矛盾。本来在创业时期有一张明确的蓝图、清晰的目标，却在某个时间点丢失了。
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假设是工业化时代的「生产型组织」，即便意义不足也不太会面临严重的经营问题。一如前述的汽车业界，他们有明确该做、该制造的产品，经营者只要点明大方向，就可以透过分工体制有效管理生产活动。
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这个时候企业必须转型成「创造型组织」，激发出每一名员工的想法与意义，让他们与公司迈向同样的目标。
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从这个观点来看，会发现乐高的事业沿革也相当耐人寻味。因为他们在成长的过程中从生产型组织转型成了创造型组织，转捩点是乐高在一九九○年後半陷入的经营危机。
在这个时期之前，乐高的意义是「给孩子最好的」，他们认为自己的优势是积木的品质。乐高以高效率大量生产坚固不坏、精巧、可以紧紧咬合的积木，不断扩大自己在玩具市场的市占率。然而一九八○年代乐高积木的专利到期後，他们已经无法单凭积木的品质在竞争中取胜了。
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这些努力不仅仅是产出新产品的创新手段，更增幅了公司本身的价值，制造出良性的循环。正是一个转型成创造型组织後起死回生的故事。
不断挖掘「核心」
《The Social Network》_IMDb
一间企业要如何像乐高一样，进化成能够创造独特价值的创造型公司呢？
在经营企业的时候，我们总是容易把焦点放在他人身上，开始与竞争对手相比较，但其实重点应该是「我们的优势是什麽」、「我们过去、现在、未来不断创造的价值是什麽」，公司应该要摸索自己累积起来的文化资源，不断重新定义这些资源才是。
这代表存在意义不能像宪法一样立完就算了，要把它变成有血肉的故事，随时更新、发展下去。我们平常总是会向外看，看着顾客或竞争对手，在这种情况下很少有机会重新检视自己拥有的能力。不过在创造价值的局势下，要把焦点放在自己沉睡的能力，才看得见潜藏的可能性。
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为此可以先从日常的事务开始，从中留下空档检视公司的存在意义。检视的时候不要急着在一开始就做出结论，可以与第一线的员工和放眼未来的经营高层反覆讨论，一起逐步地自问你们的「核心」是什麽。
乐高还有一个耐人寻味的地方，就是将积木本身，当作摸索人与企业的存在意义、创造故事的工具。其中一例在本书正文中也有提到，就是「乐高认真玩（LEGO Serious Play，简称LSP）」。我在二○○八年获得了乐高认真玩认证的引导师资格，当时这套方法在日本才刚起步，日本籍的引导师还不到十人。
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即便一开始没有什麽明确的答案，只要动手组合积木，就会知道自己下意识想制作的东西应该有什麽样的轮廓。组合好乐高模型之後要亲自解释这个模型，有时候那些不经意说出口的话就会让我们有新的发现，一再体会到「说出自己的想法後才理解自己在想什麽」这件事。接下来我所能说的，就是先做就对了。
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陈幼雯｜译者
国立台湾师范大学国文系、辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士班中日组毕业，现为回归在家工作的自由笔译工作者译有《商业的未来：找回经济中的人性》、《跟着浮世绘去旅行》等书。
苏文淑｜译者
雪城大学建研所毕。现居京都，专职翻译，译有：《幸福咒语》、《不完整的大人》、《他们总在某个地方》等。
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陽春召我以煙景，大塊假我以文章。（李白，〈春夜宴從弟桃花園序〉）我們相信書存在的理由。我們也擁抱閱讀以其他形式存在的可能。因此我們希望自己，足夠執著但不頑固，充滿熱情卻也從容。 我們，不是指你之外的我們，而是指你和我。 不論你是作者、讀者、經銷者、圖書館管理者⋯⋯
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「写予时间的记持」转场高雄，一趟穿越台湾风土的文学慢板！
活动日期 ∣ 2025/12/10~2026/03/31
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活动日期 ∣ 2025/08/17~2025/08/17
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