給在職涯路上卡關的你：從《樂高》學到的轉型關鍵，在挫折中找回自我價值
撰文 佐宗邦威（BIOTOPE創辦人）
1932年創立於丹麥的樂高（LEGO），發展至今近90年，在發展初期幾乎無人料想到其產品對於成人，能夠像對於兒童一樣具有吸引力。除了玩具外，還跨足不同商業領域，包含電影、遊戲、主題樂園等。
在今日如此成就下，其實鮮少人知道，樂高曾幾度陷入經營危機：因專利保護期結束，相繼產生，造成市場占有率急劇縮小；與《星際大戰》、《哈利波特》等知名 IP 合作，急於改革卻導致樂高一度面臨破產⋯⋯
透過以下內容分享，帶你看看在這些危機中，「樂高」如何活用原有的創造性，一步步走向成功的轉型之路。
｛本內容節由撰文者及大塊文化提供，僅反映作者意見，不代表誠品立場；未經授權，請勿轉載｜首圖來源：unsplash by Ben Griffiths｝
從生產型組織轉型為創造型組織
雖然每間企業的表現方式不一，不過幾乎所有企業都會定義自身的存在意義，也有不少企業會訂定使命與願景，公開在官網上。但是這些公司定義的意義，真的與內部每一個人的人生有關連嗎？很可惜，這種案例並不多。尤其愈是歷史悠久的傳統企業，愈容易迷失自己的意義。
經營者交棒、事業成長、多角化經營的結果，使得創辦人原有的公司DNA（基因）被稀釋，存在意義不知不覺間也變得模糊，讓內部產生了不一致的矛盾。本來在創業時期有一張明確的藍圖、清晰的目標，卻在某個時間點丟失了。
《The last word》_IMDb
假設是工業化時代的「生產型組織」，即便意義不足也不太會面臨嚴重的經營問題。一如前述的汽車業界，他們有明確該做、該製造的產品，經營者只要點明大方向，就可以透過分工體制有效管理生產活動。
然而在這個資訊革命將人們以網絡連結在一起的時代，情況已經今非昔比了。
在資訊化社會中，形形色色的人與公司會在各種數據與溝通交流的相互作用之下，迸發出新產品或服務的創意。企業是集結數據與創意等無形資產的地方，不過最終能不能創造新價值還是要看「人」，因此企業是否始終是個擁有遠大願景和存在意義的地方，就會變得很重要。
這個時候企業必須轉型成「創造型組織」，激發出每一名員工的想法與意義，讓他們與公司邁向同樣的目標。
《The Intern》_IMDb
從這個觀點來看，會發現樂高的事業沿革也相當耐人尋味。因為他們在成長的過程中從生產型組織轉型成了創造型組織，轉捩點是樂高在一九九○年後半陷入的經營危機。
在這個時期之前，樂高的意義是「給孩子最好的」，他們認為自己的優勢是積木的品質。樂高以高效率大量生產堅固不壞、精巧、可以緊緊咬合的積木，不斷擴大自己在玩具市場的市占率。然而一九八○年代樂高積木的專利到期後，他們已經無法單憑積木的品質在競爭中取勝了。
他們招聘外部的經營者進行改革，主打「脫離積木」的口號，推動事業多角化，卻使得自家公司的存在意義變淡薄，改革也以失敗告終，結果使樂高陷入更嚴峻的經營危機。樂高在此刻重新自問公司的存在意義。
Photo by Caleb Woods from Unsplash
他們重新發現，樂高提供的樂趣不限於積木，還包括了遊戲系統的理念。他們重新定義樂高的價值，認為樂高的價值不只在於積木的品質，更在於組合的體驗。重新自問存在意義、釐清什麼要做、什麼不要做之後，樂高才能與外部的合作夥伴一起宣揚自己的價值。
這些努力不僅僅是產出新產品的創新手段，更增幅了公司本身的價值，製造出良性的循環。正是一個轉型成創造型組織後起死回生的故事。
不斷挖掘「核心」
《The Social Network》_IMDb
一間企業要如何像樂高一樣，進化成能夠創造獨特價值的創造型公司呢？
在經營企業的時候，我們總是容易把焦點放在他人身上，開始與競爭對手相比較，但其實重點應該是「我們的優勢是什麼」、「我們過去、現在、未來不斷創造的價值是什麼」，公司應該要摸索自己累積起來的文化資源，不斷重新定義這些資源才是。
這代表存在意義不能像憲法一樣立完就算了，要把它變成有血肉的故事，隨時更新、發展下去。我們平常總是會向外看，看著顧客或競爭對手，在這種情況下很少有機會重新檢視自己擁有的能力。不過在創造價值的局勢下，要把焦點放在自己沉睡的能力，才看得見潛藏的可能性。
Photo by Dmitry Mashkin from Unsplash
為此可以先從日常的事務開始，從中留下空檔檢視公司的存在意義。檢視的時候不要急著在一開始就做出結論，可以與第一線的員工和放眼未來的經營高層反覆討論，一起逐步地自問你們的「核心」是什麼。
樂高還有一個耐人尋味的地方，就是將積木本身，當作摸索人與企業的存在意義、創造故事的工具。其中一例在本書正文中也有提到，就是「樂高認真玩（LEGO Serious Play，簡稱LSP）」。我在二○○八年獲得了樂高認真玩認證的引導師資格，當時這套方法在日本才剛起步，日本籍的引導師還不到十人。
「樂高認真玩」的詳細介紹可以參考正文，簡單說就是讓參與者透過組合樂高，引導出自己內心的想法，最終甚至還能用於擬定企業的經營戰略。這套方法的魅力在於讓人們透過動手做的過程，覺察到自己下意識想做與重視的事，「樂高認真玩」就是現代版的沙遊治療。與各式各樣的參與者一起動手做，就可以了解彼此在想什麼，看出彼此之間的關連，此時樂高積木的世界轉眼就會變成可以應用到現實世界的策略模擬現場。
即便一開始沒有什麼明確的答案，只要動手組合積木，就會知道自己下意識想製作的東西應該有什麼樣的輪廓。組合好樂高模型之後要親自解釋這個模型，有時候那些不經意說出口的話就會讓我們有新的發現，一再體會到「說出自己的想法後才理解自己在想什麼」這件事。接下來我所能說的，就是先做就對了。
Photo by Ken Suarez from Unsplash
在「樂高認真玩」的工作坊中，最具有象徵性之一的問題就是「你覺得哪一個零件是你使用的零件中最重要的」、「為什麼會這麼覺得」，解構你精心完成的作品，直覺性地從中選出重要的一個零件，這個行為大概就相當於重新檢視存在意義的思維。
在商場上，有很長一段時間都把事前蒐集足夠的數據、檢驗過創意的發想後加以執行的流程視為理所當然，但是在沒有正確答案的當代，不斷嘗試摸索才能孕育新的價值。
想法不要只放在腦中，要先讓想法成形，這是資訊化時代的重要步驟。
▌小積木立大功，用玩具堆出財富帝國的祕訣
☞《樂高》教你絕處逢生，從創新轉型奠立你的競爭優勢
▌關於作者
蛯谷敏｜
財經與非虛構作家、編輯，2000年進入日經BP，2006年開始擔任商業雜誌《日經Business》的記者與編輯。2012年擔任「日經Business線上版」總編輯、2014年就任《日經Business》倫敦分部長。2018年7月進入LinkedIn，目前職位是資深主編，負責商務社群在日本市場的內容統籌。著有《爆速經營 新生雅虎的500天》（爆速経営 新生ヤフーの500日，日経BP）、《打破砂鍋問到底吧 巨大的新創企業「Visional」挫折、奮鬥與成長的軌跡》（突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奮闘、成長の軌跡，ダイヤモンド社）。
陳幼雯｜譯者
國立臺灣師範大學國文系、輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組畢業，現為回歸在家工作的自由筆譯工作者譯有《商業的未來：找回經濟中的人性》、《跟著浮世繪去旅行》等書。
蘇文淑｜譯者
雪城大學建研所畢。現居京都，專職翻譯，譯有：《幸福咒語》、《不完整的大人》、《他們總在某個地方》等。
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在今日如此成就下，其實鮮少人知道，樂高曾幾度陷入經營危機：因專利保護期結束，相繼產生，造成市場占有率急劇縮小；與《星際大戰》、《哈利波特》等知名 IP 合作，急於改革卻導致樂高一度面臨破產⋯⋯
透過以下內容分享，帶你看看在這些危機中，「樂高」如何活用原有的創造性，一步步走向成功的轉型之路。
｛本內容節由撰文者及大塊文化提供，僅反映作者意見，不代表誠品立場；未經授權，請勿轉載｜首圖來源：unsplash by Ben Griffiths｝
從生產型組織轉型為創造型組織
雖然每間企業的表現方式不一，不過幾乎所有企業都會定義自身的存在意義，也有不少企業會訂定使命與願景，公開在官網上。但是這些公司定義的意義，真的與內部每一個人的人生有關連嗎？很可惜，這種案例並不多。尤其愈是歷史悠久的傳統企業，愈容易迷失自己的意義。
經營者交棒、事業成長、多角化經營的結果，使得創辦人原有的公司DNA（基因）被稀釋，存在意義不知不覺間也變得模糊，讓內部產生了不一致的矛盾。本來在創業時期有一張明確的藍圖、清晰的目標，卻在某個時間點丟失了。
《The last word》_IMDb
假設是工業化時代的「生產型組織」，即便意義不足也不太會面臨嚴重的經營問題。一如前述的汽車業界，他們有明確該做、該製造的產品，經營者只要點明大方向，就可以透過分工體制有效管理生產活動。
然而在這個資訊革命將人們以網絡連結在一起的時代，情況已經今非昔比了。
在資訊化社會中，形形色色的人與公司會在各種數據與溝通交流的相互作用之下，迸發出新產品或服務的創意。企業是集結數據與創意等無形資產的地方，不過最終能不能創造新價值還是要看「人」，因此企業是否始終是個擁有遠大願景和存在意義的地方，就會變得很重要。
這個時候企業必須轉型成「創造型組織」，激發出每一名員工的想法與意義，讓他們與公司邁向同樣的目標。
《The Intern》_IMDb
從這個觀點來看，會發現樂高的事業沿革也相當耐人尋味。因為他們在成長的過程中從生產型組織轉型成了創造型組織，轉捩點是樂高在一九九○年後半陷入的經營危機。
在這個時期之前，樂高的意義是「給孩子最好的」，他們認為自己的優勢是積木的品質。樂高以高效率大量生產堅固不壞、精巧、可以緊緊咬合的積木，不斷擴大自己在玩具市場的市占率。然而一九八○年代樂高積木的專利到期後，他們已經無法單憑積木的品質在競爭中取勝了。
他們招聘外部的經營者進行改革，主打「脫離積木」的口號，推動事業多角化，卻使得自家公司的存在意義變淡薄，改革也以失敗告終，結果使樂高陷入更嚴峻的經營危機。樂高在此刻重新自問公司的存在意義。
Photo by Caleb Woods from Unsplash
他們重新發現，樂高提供的樂趣不限於積木，還包括了遊戲系統的理念。他們重新定義樂高的價值，認為樂高的價值不只在於積木的品質，更在於組合的體驗。重新自問存在意義、釐清什麼要做、什麼不要做之後，樂高才能與外部的合作夥伴一起宣揚自己的價值。
這些努力不僅僅是產出新產品的創新手段，更增幅了公司本身的價值，製造出良性的循環。正是一個轉型成創造型組織後起死回生的故事。
不斷挖掘「核心」
《The Social Network》_IMDb
一間企業要如何像樂高一樣，進化成能夠創造獨特價值的創造型公司呢？
在經營企業的時候，我們總是容易把焦點放在他人身上，開始與競爭對手相比較，但其實重點應該是「我們的優勢是什麼」、「我們過去、現在、未來不斷創造的價值是什麼」，公司應該要摸索自己累積起來的文化資源，不斷重新定義這些資源才是。
這代表存在意義不能像憲法一樣立完就算了，要把它變成有血肉的故事，隨時更新、發展下去。我們平常總是會向外看，看著顧客或競爭對手，在這種情況下很少有機會重新檢視自己擁有的能力。不過在創造價值的局勢下，要把焦點放在自己沉睡的能力，才看得見潛藏的可能性。
Photo by Dmitry Mashkin from Unsplash
為此可以先從日常的事務開始，從中留下空檔檢視公司的存在意義。檢視的時候不要急著在一開始就做出結論，可以與第一線的員工和放眼未來的經營高層反覆討論，一起逐步地自問你們的「核心」是什麼。
樂高還有一個耐人尋味的地方，就是將積木本身，當作摸索人與企業的存在意義、創造故事的工具。其中一例在本書正文中也有提到，就是「樂高認真玩（LEGO Serious Play，簡稱LSP）」。我在二○○八年獲得了樂高認真玩認證的引導師資格，當時這套方法在日本才剛起步，日本籍的引導師還不到十人。
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在商場上，有很長一段時間都把事前蒐集足夠的數據、檢驗過創意的發想後加以執行的流程視為理所當然，但是在沒有正確答案的當代，不斷嘗試摸索才能孕育新的價值。
想法不要只放在腦中，要先讓想法成形，這是資訊化時代的重要步驟。
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蛯谷敏｜
財經與非虛構作家、編輯，2000年進入日經BP，2006年開始擔任商業雜誌《日經Business》的記者與編輯。2012年擔任「日經Business線上版」總編輯、2014年就任《日經Business》倫敦分部長。2018年7月進入LinkedIn，目前職位是資深主編，負責商務社群在日本市場的內容統籌。著有《爆速經營 新生雅虎的500天》（爆速経営 新生ヤフーの500日，日経BP）、《打破砂鍋問到底吧 巨大的新創企業「Visional」挫折、奮鬥與成長的軌跡》（突き抜けるまでい続けろ 巨大スタートアップ「ビジョナル」挫折と奮闘、成長の軌跡，ダイヤモンド社）。
陳幼雯｜譯者
國立臺灣師範大學國文系、輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組畢業，現為回歸在家工作的自由筆譯工作者譯有《商業的未來：找回經濟中的人性》、《跟著浮世繪去旅行》等書。
蘇文淑｜譯者
雪城大學建研所畢。現居京都，專職翻譯，譯有：《幸福咒語》、《不完整的大人》、《他們總在某個地方》等。
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陽春召我以煙景，大塊假我以文章。（李白，〈春夜宴從弟桃花園序〉）我們相信書存在的理由。我們也擁抱閱讀以其他形式存在的可能。因此我們希望自己，足夠執著但不頑固，充滿熱情卻也從容。 我們，不是指你之外的我們，而是指你和我。 不論你是作者、讀者、經銷者、圖書館管理者⋯⋯
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